OCR (הסבר)
4%
אלגוד המשתמשי:ם בציוד חברת *במ בישראל
[5786] חו ח0ו5506131/ 125615 ואמו
אפריל 1996
דבר המערכת
>
%
לש
1
א
ששל
ל
₪
%
2
לעש
ו
ש חברי אמצ'יי היקרים,
ש בגיליון זה אנו מביאיס סקירה נרחבת על פעילות אמצייי בשנת 1995.
92
₪
ל
ו
בנוסף לכך, תמצאו בו לקט מאמריס המתמקדים בשני נושאיס
עיקריים :
*= תפיסת עיצוב מחדש -- 225 -- 8ַת1ז60ת81ת66 1006885 655ת51ט,
גם כללנו הצגת יישוס מעשי של תפיסה זו.
לילל
9
אאא /
0%
ל
תל
שש
איכות, ובמיוחד, בקרת איכות כוללת -- 1006 -- עְזו81טכ) [גזסיך
1
.
0%
₪
שש
3
5
לש
ל
8
שש
:
ו
22
0%
3
ו
ניסן, תשנייו בברכת תג עצמאות שמח,
1
אפריל, 1996
4%
א
₪
שש מירי קדמיאל
ש עורכת
0%
ל
ל
3%
כם
ש םחפ או אסוד 45500 565ט ואפו
9 אגוד המשתמשים בציוד חברת יבמ בישראל
ש ת.ד. 10188 רמת-גן 52001
1 ב- דח 10188 .0.8.ק
טל. 9052300, 03-9052290 :פד
פקס: 05-9052358 :אג;
-%
א
1
שיל
ל
2
4
יש
2
0%
ל
/
6
לש
0 3%
₪
ל
יערמ
2
/
על
9
2
2
ו
ל
,
4
/
4
5%
לאל]
לש
תוכן העניינים
.10
1
.12
.3
.4
5
עריכה בפועל והפקה: יצחק עמיהוד, הוצאת הוד-עמי לספרי מחשבים בעיימ
כנס 6שסעטע 6080
דבר הוועדה המארגנת וראש: 60110
לוח זמניס כללי לכנס א60%]10
כתובות חשובות להרשמה לכנס א00]/]0
פורוס המנהלים באמצ''י
האסיפה הכללית השנתית 1996
ד''ח יוייר הנהלת אמצ'יי
עיצוב מחדש - 8חנס6ה1פַתס-36
עיצוב מחדש / פרופי ואב נוימן
עיצוב מחדש - יחסי גומלין בין מערכות המידע
וגישות ניהול מתקדמות / אלי שרגנהייס
.א ו- פ8ַח1ז60ת81ַתס-6 -
גישות סותרות או משלימות / דייר יעקב קדם
אתגר 228 - עיצוב מחדש של תהליכיס עסקיים / אורית ליטני
תפקידה של מחלקת מערכות המידע בארגון העושה
ארגון מחדש / סקוט בייטס
תכנון מחדש של תאגיד דרך צמצומו / גי.פי. הוגן
הדרך להתחדשות / איימס נלסון
ועוד על שינוי תהליכיס / דאג מילר
איכות
תחרות על שמונה המימדים של האיכות / דוד א. גרבין
תייד 6106 הרצליה 46160, טלי: 09-564716
4
5
77
20
2
4
12
27
:
5 5078( ז6זטקוח 0 |8! וס חסו31ו45500 חג
6 - 2 שאט. , ו פ! ,א 541 טח = 196 2-6 שאט האחפ אפואפטהסו,
7 מרף 1996
עמית יקר
הכינוס השנתי של הסניף האירופאי של ארגון משתמשי מחשבי י.ב.מ. מקסמטם אסואואס6
יתקיים בירושלים בין התאריכים 2 - 6 ביוני, 1996.
בכינוס יטלו חלק מאות משתתפיס מאירופה בפרט, וארצות נוספות רבות. בכינוס ירצו מומחיס
עובדי חברת י.ב.מ. וחברות פרטיות בנושאי הכינוס המגווניס.
הנושאיס המרכזייס בהסם יעסוק הכינוס יהיו:
000
000
₪ דא
דאט]אפ סה אגא
>*
טאאא אסודטא
א אש אסזד 116
בנוסף למסלול ההרצאות, תוצענה למשתתפים במהלך הכינוס מעבדות בהן תבוצענה הדגמות
ועבודה בהנחית מומתי י.ב.מ. מארהייב.
את הכינוס תלוה תערוכה מקצועית בה יוצגו פתוח? חברת *.ב.מ. ומוצריס שוניס התומכיס במחשבי
י.ב.מ. ומוצריו.
בכינוס תתאפשר הגשת בקשות לחברת י.ב.מ. לישומיס שוניס בפיתוחיס עתידיים.
הכינוס מעניק הזדמנות נדירה לקהילת משתמשי מחשבי י.ב.מ. באר ליטול חלק בפעילות המגוונת
ולהתעדכן בחידושי המקצוע.
כולנו תקוה כי תיטול חלק בכינוס חשוב זה.
בברכה,
שימו לב!
תרגום סימולטני לעברית 0 9 7 4 92
יעמוד לרשות המשתתפים
דן גבעול
יוייר הועדה המארגנת
באולם הדיונים המרכזי
שו/1 מס[ומ6חז 10 ז6שיזס] זסו 0150 ]5/0 1/6
5)) 16 שתזזוו 006וח ]הסומססתווסמתם
: מסחזו0ס2) עוסת 106 שחוזססטז
זס] ווזז10/0ק מ510פוו96ו ב :[6חסוו0תסות]
ג 54( 6ו!1 ,סקסזוום חז מסהזומסי6
51701606 ו!!זעו 001 ,4105701051
.00515 0810001 מס 1551005
ששו זסו!ו0 ]0 6 וזוותן ג סזסעל 6זסו1
5 51407 ז60ען 1/1158 16061 מססקסזוום ₪ חס
מז פַהזו60ז 11106זומס) שעז1:001 136
1ומו/190 106 ,סהוו!. מז פו550ווז
חן 8זוו5170500 חן 8חו601 11160 הזהזסי
0 3006 סו ,ע]וסח ,חם זסםומ6וק56
שהז001 6011106 061001 1/פזסוס6זועת
[0 6מ6אסטער 1051 שג!) שוגו 4 161 מז
6ושזו 1/6 06/06 66%ע 6חס ,201006
.0ז6ו/1 1וז6ע6
פסער חווטו עזש4 761 שו ]0 00ח6שם שולך
10 עלווד ווז גו1עו 0607עוסתססטיס
006 06 10 00 פמסופוסטה ]0 זס] 4 .פחזשוז
1 000% 1.00 .501060 וז[ סז 70
קחזט501 הז 511000060 0/0701 סער סקן[ססז
סז סטר 17001 2106 וס 1 וגוט קוטס
607%) סו1צסוצוזו/1מ6 תם ]ועד 0/1600 קתזשסחז
תשטס 011 הזסי] 6016 6₪וסעזוסומ ]0
זו !זוע וס[ ומ06[מסס וס 1 .סקסזות
פיז 1/6 חס סיזם טר וזס/6 0סגומןומס6
0%
פיז 1/6 150 פטער שתווססוח טז4 791 שגל
וד ד 10 עמזותווזסקקס
ו06צורז6. 6ו1 זס] פוזס1וטזם ק6זק
ב וק 1/6 .קסר 6ו7) מס [[סער סזם זססע פזת1
6מזל/0מ00) 0061161 6נ/1 40 וצו ]סוד
84ב סחוו(. מז [ססווז [[וער 6ער סיזסו/ער סומ )
% וזסקקוו5 סו !וער ,6ק60ק-760 16
11 - 6טזפפסתקוזו זם !ונוק חז 5100006060
שווזוודסזק סז 0120"96 - מסתווזווסזק
16 מו 101060 ער וער ז6ו(10001
1000 00105
]שר !1 וז ,4659080 5'ות6ופסק] פותלך
זססק 0176 קַתומופָסם שג 1ב 6₪תפו!סווק ספ
4 ₪ סופ וס 5 זז 1/6/06 אמט 1996
מסזוזס) 0 506 עוסועסיז 10 1000
סע ופסכ 1116 מז פ|תסומקס!6ע00 פ'6קסזו1
גוו 176 01 קַהזאסס] סו מסזוו00 חז
מז 202'95) 6ו/1 צסער ססו/1 ספזווס2/6)
12 וו כ) .6 ת6קס 6
06 סזס0קטזקן 10 ביזסו! עמסע 66אץסער
פס 1 176 ע[1סחו] משג[ער חב שתווס6ו
61006 10 60ת6ק0 ז000 1/6 מס 6זסון1
זסטס ]01 ומסי] 061600165 קחסוח 6ו[1
עס וסוז ו 00% 100% 0[ווס6 עשו1 ,6קסיווקת
8 ב 0150 ]וק 6ס1זסק סזוסטו ₪
0 ]גוס 66חזגוו 55סיקשתס/) 6ו[4 05 [משוזזפסטתת
.100055 260ותשזס [[6עד 0 6
לול 1001100060 9011551075 176
זווס מס וססקחזו קַחזו05] ם 6טסו [[וער זס]
איזסער קוו לס ,פווזטזוסם 6קסזוו מסוזומס)
0 תפ חוששסס ,עלופווטת '17 וז הז
50/6 , (0פ'זגוס6 /0) ע0109ה/160
0 וזו .60 000 410 ,פמסוו/20
סו 5 100/00 60משויזכ) סקפ
16 ו 506 [[1ע וס 05 - שזם 0תסשט זנוס
5 - 6וווווזםדק סיק 5 1/501077ז0/. 0610560
.סז ע[מ067)01 ]ועד ססמם!זסקוחז
055106 00 1 00 000( 6ו/) 0 5קחווסטוחז
1 .6011686 ב ₪5 ע]!ססז !1 וז ווסע
שער 811 ...50 16 "קןג/900075!" זס] 00115
08 500100 ו1טזססות06 ₪ תו קחועו] סזם
6 10 חס ע]מס 61515 מ0ו/0550010 זווס
עז 1/1 פהז0סמז 1301 .ציז66והוו!סע ]0 א%זסע
מס 00560 5 "3/12ז9000!" ]0 57/16
מז 6חם "קַחז]161" חס!] סו!וסז "קַהזה6זו]"
5 ,65קהוקחם! עסחז 15 וער ,סקסזוו זווס
.005 פעטע01 01 5 1715 65יגז)]ווס ןוז
1 06001050 ]511600000 ]]1ער שער סופ וס 1 11
0 60יזם0קטיזק ]01 6יזם ער 1101 6066וסק אס
זסו/01 600 10 ה516ו1
עזסווותז]סיז] 6ג/1 65וז!סתו 6תוו/ססזס וול
ו ע0ז01 ,250'96) ]0 6חזוחסזקסזי
הזז עכז0וז1-00 101/16 00007018
סז וזס/1 05 [61עו 5 ,006015105
מ0ז0001ו4600/ ,מסז5701וק6ת קַה[00ש0'ז
.צזווס1 0700
סע סקסו 1 ]6פזווסץ זס] שטוו[ 1216056
08 05510001/סז] 6נ/1 1טו/) ססיזפם ]]ועו
]ו 6ו/1 0 תס 19 ,סומחזםזקסיז] 500101
מסהזוווסי) זז 0/0166 ז6ט6 פשתס 88ו67051ות1
.61185וז סקסו
6 !ער 1 )קגוס1/1 סעזוזפסקן וז 1/1
תגוס הז - [1ם מוסע וער 1 ,מסווגו10ןוחסס צו!
₪ - 16 01ח0ו5פל]סזק ₪0 ]0מספזסק
.6 )1601 06 פווסיזסק5סיז
ה550חוז10 0
שקסזגום וזסוזוחס?) 1ה63106
0160106 - זס5]611עוס 6קסזוגום מסמזותס 6
.15
06 61ות 11160קוחס) ]160100 שו
סו 1996 עזסווזס0י1 הז עטוט4 161 מז חוסקם
סו 1101 0515ו1ש6יז פגוס!יזסע עסו 01501055
]וז קתזותוסו!/ערזסטס 6ו/1 10 6וום ש6טויזזם
זסו!01) .זסטס ]01 60אסע6 5םו] פפ6יזפַתס0) פות)
זס] 66060 [מ6ומקו1וס6 05 ו!סצו5 ,פז6ווטות
0 מסוז6וו4סזק 1/6 0 צמסוום/ח56סזק
וז ][וער ג/סוו/ער 612-300 60101ק5
015080 סזשער 11 101
15 זז קַהזחס!ומסחז 6]וגער1זסער 4150
סקסזוז תסוומס) 101 זסם/ 16 15 הוחגו/00
.6 מז"16ע5 6פווסג!" עוסח ₪ 0001 ]וע
ג 06 ]]וער סער זסו/) פתססוח 11 ,6/6016 מ1
יזוס 1701 0חם 80ס! וה6/ עקו51
ו 100% עוסוז ם סטסו! ]]וער פמסווססו!פווק
ג עס ₪5 5016 6פווסו! :סש טחוס 16050
קסוזו 6|ק60ק 518 םםעתווס מב "2001"
]וער זו .ועד 055001016 00 6פותשססטז
+ס] פ|ת6ט6 [בוומחזם זצוכ) ?15סוו0סיזק זווס 6זם
זנוס ,065 וסחזז סקסזונ הסומוחס ]1
5 צגוסוזטע תס 181 ]ועד 0/0806
00 4]65ופסיז 115 מב 025/40 116 05 500
.0665 פתסוח6יןן1וס6ז 6עז0//001
6זסווז מס שוח 0) ומגעו 1 000% קַתווס100
6 001 1 ,6ת65106] 45 .מסווז0956
4 568 12686 ,02811166 01 568 ,ם29101פאך
.5 תס 107 860ת8ג 06 ||וצו 855868]/ן
0 טוסץ 16טבתס |[[1ע זו זטסת-6חס 4
6 ת68ז10 0806 סז 18 זטסץ 6גוםוותסס
.6
ות ס?) 106 02 סגומסץ 1055 תס סוך
8 15 מז160158[6 תו 81055ח0) 6קסזטנ
6 15 86 06107 מ0סגות6שתסס נה66סח
00 05 16 ו
.הסט 500 זס] 88118010 זמסוחקוטףס
65 ות תגיהוג, 1.0081 מ
סק 110 )ו 0816 1081 1266 [וש
6 6עתהס1תו תג וס 1565הסזכ 6תה
.16158161 תו 509 +ת10858כן
6 00100 [1,008 106 תה בת16258[6
8 וס 8ַתו[80ח6 10 416/תס? שתואססן
זנ טס 6ת8 0105510081זק [ג9זס תס
0 6זפון תת [[1או גוסץ 60%
מו גוסץ 506108 10 16 אתס? קמואסס.1
1615816
ץ00101ת51 פזנוס צי
--
ה6ג!ג1/א הגס[
11 וזסוזווזס0) ,מ00ופסזק
06 ץכ
.וג 1106 פתוזוקפתו 016 8 ,1625816
8 165קטססס ,01 ע1101 186 ,בת15816ת16
6 5 סו תו 1806 5060181
סז סא .6[זסעו 6ם1 זוסהפנוסזתז
6 לוס 115 תן 1806 100% 1081 תש
5 ] .ה0111124110 התס)5ס/ו זס] 08515 116
6זסא 0811085תנו0] 116 1181 הת158[0ת16 תג
.0015 גת ז10 1810
150 8 פאתג] 1068 01 16158101
סש 4 .מס5סזק סונתת 0 8 ונאש
0610 םג0ו[100ת605 תב [בזנטןנוס
,660008110 86 6ת106101 ,5016006
הגו וגאו 0510ב קתוו] 8 15 בת1625816
5 0 זסטס מחס קתו!11841 .15605
65 ,00107 01 אוסטת81ז 8 816 15186115
.5 30
1601580 ,157801 +0 +68 106 תו 9108606
ופ ז10 ת0ו10091 +ת6ותסשחסס 3 4150 15
1 6 שק . ץהתטסס 6ז1)ת6 16
5 50 5 0 פזנוס 1 021655
6 1866 [11 620027655 בת1615810 6מ
81101 16ת] [ת10159[6 16 81
+ 16 ,(10202) 107ת20) מ10)ת6עם20)
1 תנ 07+ת06 ת10)ת6/ת00 בת6סגת
האס ז05גת 116 ונאו 66
]תסו 11115 .1801111165 מס1תסם 60
8 150105 תה 2006551016 ע68511 15 ז10ח20)
זטס ז10 1801110165 1ת001[0א6 ז5סגת 16
.5 ס6ס סנו תסותוח20)
תח ]1,008 116 01 811ת06 הכ)
6וטתו 0) 1695016 עות 15 11 ,166 תמ 20)
5 תג 0ז עומגותסקקס 16 18%6 סז וס
6 תו 1016 801106 מג ע18ק תג זהסש6
.5 81085 / 1116 01 6180055105
חסוז9)ושתו 1118 1ק4606 סע 1081 סקסה 6
6 0 1565תסזק +8 חאו 01 זזגק 8 סט [[1או 6חה
זגוס םג +מ66 11110ת5016 8תו0ת3ז5)טס תה
.חתטס0
סק תד , [1.008 106 6ת8 ות1658[6
8 טס קתוע1 10 10/80 100% 166ותותס2)
גו טסץ 01 פתוזוקפתו 051 116 תו 66%
תותד
.5 תוס[ 800 20₪16)
,ץ51160161 פזטוס צר
הג
מםוחזוטו)
6 20) 15ה6716קזםזז4, 10001
1006 טחוס סע
תחא [1.008 116 01 06811 מכ)
0 סזט5ה10ק 27681 עבת 15 11 ,601160
6 זט תסנתנת0) 116 10 סע 116
6 ]!1או סנאו ,הת1025416 ת1 81058ת20)
.6 6 - 2 6תט1 ,ות158[6ת16 תו 616
תס קט ג0810 10 11616 15 באו 0607 זמ
תו 65ת16תק060610 81051] 1116 6150058 80
-1ח0110 01 1600108165 "ז0ם" שו6ם 116
ת6ככ) ,8ת1481 ,100ת2710) 0(601כ) 07/6
.15 36 4150 ,1011-6618 ,5005
1 זה )109 00105) 01 05ת1א 116 6ז8 656
תו 10660ס/ת! 6ת6/6/0 0 167651תו [8ז1שי
ץ6א 6זג 6מ8 6020108 ת0ו81מהס+תו
זטסץ תס 6זסגז 8ת861 תו 8ז0ו190
תו 600108 ה8110ח10ת1
5 סתהסגתנח0<) בזוע 8ת1ק66א מ[
6 ןאו פט 15ת056זק 1ת6ש6 1115 ,ת10ז801
6 ,160 10 /ס1תנוזסקקס +160ז6ק
6 עט "זת6זטס 8660" 6מ8 065ח16זסק6%
6 תו 3001310165[ 13/1 ותסז 65קא6
5 |[6או 85 ,06סזטם 6ח3 5/0165 66וותנז
.50 +ת6ותק1טף6 131 וחסיה
0 6
06 "זו |68וחח60 ד
0, ,202/400 ,ת108110תגוותותסי)
.560 36 02 זסאוס פחוסם
8 רואו ח565310 מס-18865 8 15 80| 44
גוס 6זס או ,56815 01 זסטוחטת 1051110060
.500 01 1606 8 חונאו אזסעו 0+ 1681
שתוזחסותס1קות] ,400055/400/ +ח116)
,010 תס 6161זת1 תג 866]/ן ,קסד
1 18 86 פזסתהוקסת זס? 41%
.405 816 קתןוחות8זקסזק
6 86 6צו 56551005 /810ת10ק זטס זס
0 300 26 סו[
6 85 501015 %הגז 0מ8 51/02 ת10
5.
120 811 66501106 6801 1
6 1106 זגפ הז 1 + ,8106 קסזק סא
סע זסן 110705018 סש 816 הסום או 506
סז 05510111ק 106 מס1זהסות 0 )תג או 8150 1
גוסץ 85 ,181/5 0 )תוחונו תו זו
6 6שסזקגתו סז 655ססזק 617001 8 ,אוסת%
61 וקוד .6פגו גוסץ 13101 נתסי 015ט6סזכן
קתו זגוס 1181 תס 2015 תפות 11
סוחו 017001 2005 36 318010 עזסע 15
את תג +ת6ותקס!6ע66 זוסת)
.6
וקא 11 זס 401 תבות כ תה זה וסץ )1
6 ,6816 10 קגו 5197 0) פזתה/צ סוי
]6 תג 15 020081655 קזנו מסותתס)
טס
וח158[6ת16 תן וסץ 566
0//+-5 7
תחה 11600 קחגש]!ס/ץ
10160 1601001
00 15
0 600 10 168505 2000 עתגות 6ז8 6זסמיד
תו 6 000810585 6ססזגו:1 מסמזו00) סמו
1615916
וס סת 15 6זסמדך 31 655 עו
סז 0ס1תו סו וס 6 ו ,0027655
חס 600600 8 5001 תו 660 גוס
סק סוק 2000 115 תונשו תב
6
0 2065 מסווג)ושתג 51 ענת זה פוחדך
6 ב או 26081156 ,פז56ט 41
80 זסש6 6עפת 6 0הז3 זפ סזק 181805
05 + 576 811 6ה) .41%
!טסץ 10 660168160 6 1805 4 8ַתו6ו01ם1
3 1806 6וו 5זספט 45/400/ ז0) ,6פזנוס6 ?)>
וסוט ,1005 ת656זק 01 0001 6הסתט
.5 36 50551005
6 10 | 0 816 וס 0856 ה1
3 || זו 8 15 קסעומ 8 ;165
ש6ן/ס טס 06 3 טסץ שחוטום [18זסזנם
5נ 0 6 86 6/ .סקסו 8 חס
006 00[60%) 85 סופ
6 פתואזססצך ,קתומטיד
6| חוד 6צוזה ד
6, ,2 פחגו. ,ע08חט5
- סו 8 8551572006 ,407086 נתסי 15ת8קוסודוק 01 [8 עדוה :0 ||
5 1615860 10 ז510ת8 תג דוסכךוו ה
ות 020081655 01 ת10ס1 0150 0ת8 ה8010 68150 :הססחז0)
60600 1080167 020% :הָחוהפע=
בתס[16158 ,110461 1423 6תשוסז2) תת[ 1101108 6הז +
6, ,3 סחט(. , עְבּהחסוא
עתסות6ז20) שתותסקכ) :חוחזסו/!
8 7016551081 [8[16ז8
[סתט 1
858 2701055104 [8[16ז8ק :הססחז0ו
על 60ש10110 ה0110ק606 :פָחוחע=
6 שסח5 11801 תג טס 2
16158161 ,,רתט1/1056 28/16 +0 זסאוסיך
6 ,4 פחט ,ע6508טד
ת0ו5655 עז8ת16ק :סחוחזסו/]
85 7016551008 [2878|]6
תסתט.1
8 2701055108 [819116ק :הססחזסו
סט ל הַתט00 ]18% :הפע
,פסתתוק
]סו 0ן 021060 [8תסוזגצן ]13 ת680 עט 60ז006)
5 600165
6 ,5 6חט!. ,ץ6076503/
50550 /גת16 :סחוחזסות
85 7010551081 [8[16ז8ק
הסחט ]
85 2701655108 [2818116 :חססחזסוו
66 1 :נָחוחפע=
6 6 פחוט. ,צָ503זטחד
85 7016551004 181161 :חוחזסו/]
הסחט,1
5055105 [84ת0165510זק [8116זהק :הססחזות
ה0ן5055 8ה21051)
בת158[6ח16 ,,התט56ט]/ [15786 ,ז6תחוכ] 2418 :סוחס
6 ,7 שחנ ,עְב03וז-]
פטס 1 020081655 2031 07 6זגזאק6 :ץם ||
את 07 תטססד צגפ-< זגו
0015031100ז-6זק 10 8ה8060101 ,1996 ,7 6תט ,1103 62 1996 ,2 6תנו? צ68תט5 מס
5 %חה+זוסכוחו!
5 סט הסוה וס
6 10671005018556ז
ח6שת010701-ה1.61010166 70771-
תג הה06) ה
0 8 711 (49+) :סחסמק
0 711 (49+) :אגפץ
,אא ו 9889דכ :הוח
5זסוה ףח הס 5180 הסוחווהו 6
ההק הט תסותוח5 .זוא 6/0
8
01 ,52001 ת08) ופוג
0 905 3 (972+) :סחסחק
8 3905 (4972) | :אגע
1 0-5
6 5 06 הסנו 0
- פפאא
4 000800 וטס 4חת 5 )6 5ז120ח23ז >
10605117 110056, 9 11310160 +.
5 שוצה, [סיך
0 972 :6ך
)+972 3 5147 פע
ספות ס)) 5 6 609 | :0-11
וס
(60וח16ח1)
5 106 וו 0 )>
הסוהות5.00.1/00סתסא. צואוט//:קזות
הסוזופוחא=
,6701605 סופ 1312 וח גוזוזד
זגע1 116 ,30
157901 ,62998 טוצ, |סיךד
00 1 =" שך
3 5) אק
כעערערערע9ע7,7ערע-.
0 2
:7/9/79 ] תלעת לע תלעת לעתעתעת תלעת קעתעתקק לת לע תעל לעלעלעתערעתעלעתע תת לעת/תעלעלערעת,לערעלעיע עוער יץ?
ללא
/
2
2%
ו
א /ט/:
על
לעש
1
ל
//
%
ל
4%
כ
2
ל
4%
על
שש
ו
לששללל
9
9
///
2
4%
א
ו
9
יע
2
2
2
א
עמעמעי
ו
4%
2
3
6
4
2
4%
של
7
9
/
9
וא/ו /
שששט 0
ו
/
7/
א
2
מ
ל
/
עתלתתַתעתתַַעלתילתַתתקי ער קתתקעיתיע יע
א
יי
ל
ו
א
/
2
ו
ל
א
א
/
ל
9
2
ו
2
///////
0%
ו
א
יי
ו
ל
:5
|
פורוס המנהלים באמצ'יי
פורוס המנהלים באמצי מציע לחבריס מפגשיס מקצועיים ברמה גבוהה. במפגשיס אלה
מוצגות סוגיות בתתוס הניהול, המידע והמיחשוב, והס גס משמשיס מסגרת להחלפת דעות
ורעיונות, ולהעשרה הדדית.
פורוס המנהלים באמצ''י מזמין הצעות של גופים וחברות
מתחום במידע והמיחשוב
להעניק חסות למפגשי צהריים של פורום המנהלים
חברים המעוניינים לארח את פורוס מנהלי המידע, מתבקשיס להתקשר עס חבר
ההנהלה מר אפריס מצ (טל: 03-6955229) או מזכייל האיגוד מר שמעון בוקשפן (טל:
0. .
חבר אמצייי היקר,
לנוחותך אנו מציגיס את שלושת המפגשיס הבאיס של פורוס המנהליס, ומצפיס להשתתפותך
בהס.
1. חסות ואירוח של חברת כלנית שירותי תוכנה
לוס חמישי, יייגי באייר תשנייו, 2 במאי 1996
שעה 30 :12, מלון שרתון, רתי הירקון, תל-אביב
בתוכנית :
0 התכנסות
0 ארותת צהרייס
. הרצאת אורח - מר שמואל (שמלל) בן- טוב, נשיא חברת
1 ;1680 קַת₪]ט5תט60// 76 ארהייב. התברה מתמחה בייעוץ והדרכה לארגוניס
גדוליס בארהייב, בנושאי טכנולוגיות מיחשוב מעשלות כיוס ולקראת דנות ה- 2000.
,61 1/1346 בת57516 , עם0בק1616 ע6וטקנת 60 ,56701068 23 ,56791668 61תז6)מ1
.1606 ת6ז/ 1.6286 ,18ת5516 8ת1ז20678) אזסש6צ , צ8ש2206) 3 כ ,6זגאוקטסזנ)
ההרצאה תינתן בעברית.
2. חסות ואירוח של חברת 265% 11615 כלנית - כרמון
יוס שני, טי בסיון תשנייו, 277 במאי 1996
שעה 30 :12, מלון שרתון, רח' הירקון, תל-אביב
בתוכנית :
0 התכנסות
0 ארותת צהרייס
. שיקולים בהקמת .11.2 - ארגון, עלויות, 8םו6זט50 +
מר יגאל קשטן, מנהל ארגוני .11.0 כלנית-כרמון.
. כלים טכנולוגיים ויישוס .פ.צ
מר מיקי רייכנברג, מנכייל אמיקוס תקשורת.
* | סיכוס המפגש.
3 חטות ואירוח של חברת כלנית מאגרי מידע
יוס שלישי, חי בתמוז תשנייו, 25 ביוני 1996
שעה 30 :12, מלון הולידי אין, רחי הירקון, תל-אביב
בתוכנית .
0 התכנסות
0 ארותת צהריים
. בחירת 60/ )6מ6)מ1 לארגון
מר זוהר אלון, מנהל תתוס אינטרנט כלנית מאגרי מידע.
. שימוש בתשתית אינטרנט לרישום פנים ארגוני
מר גירי לומיר, מנכייל כלנית מאגרי מידע.
* | סיכום המפגש.
בדבר הרשמה יש לפנות אל מר ש. בוקשפן, מוכייל אמצייי
תייד 10188, רמת-גן 52001, או בטלפון: 03-9052990
7
- ו
לחברי האיגוד
הנדון: עדכון פרטים אישיים
לאור השינוייס שחלו בתפקידי ניהול מערכות המידע, והשינוייס במספרי הטלפונים
והפקסים, אבקשכס בתודה לשלוח לי את המידע הבא, לשס עדכון פרטי הרישוס
שלכס:
שם המוסד:
שם מנהל המערכת:
כתובת המוסד:
רחוב:
ת"ד:
ישוב: מיקוד:
מספרי טלפון : /
מספר פקס:
פרטים אלה יש לשלוח אל: שמעון בוקשפן, מזכ"ל אמצ"י
ת"ד 10188, רמת-גן, 52001
1. לידיעתכם, בידנו המסמכיס האלה:
א. אישור מס הכנסה לפטור מלא מניכוי מס במקור.
ב. | אישור מלכ"ר (מוסד ללא כוונת רוות).
ג. = אישור על ניהול פנקסי חשבונות ורשומות.
2. פרטי חשבון הבנק להעברות בנקאיות
שס הבנק: - בנק לאומי לישראל.
כתובת: - רח' ביאליק 22 רמת-גן
מספר הבנק והסניף: | - 010-851
מספר חשבוננו: - 3076759
בברכה,
שמעון בוקשפן
מזכ"ל האיגוד
- 13 -
האסיפה הכללית השנתית - 1996
>> שימו לב לשינוי תאריך ומקום האסיפת
האסיפה הכללית השנתית ה-27 תתקייס השנה
ביוס שלישי, ח' תמוז תשנ''ו, 25 ביוני 1996
בשעה 15:30 במלון הולידי-אין, רח' הירקון, תל-אביב
האסיפה הכללית תכלול את הנושאיס הבאים :
* דוית היוייר על פעילות ההנהלה.
* דו"ח מנהל 055 ישראל.
* דו"ת הגזבר ואישור התקציב.
* דו'"ח ועדת הביקורת.
* הבחירות למוסדות האיגוד.
-------------- ה
דו'ח יו"ר ההנהלה
לשנת פעילות 1995
אדר תשני''ו, מרצ 1996
לחברי אמצייי שלום רב,
עס סיוס שנת הפעילות השנייה של ההנהלה בקד
השנתית ה-27, הנני מתכבד להגיש לכס את הדוייח המסכס את שנת הפעילות העשרים
ושבע של איגודנו. הדוייח מסכס את הפעילות המקצועית העניפה במסגרת אמצייי
ובמסגרות הבינלאומיות סט אסאס (-055, שניהלנו במהלך השנה
שנסתיימה.
נציה זו, ולקראת האטיפה הכללית
לפניכם תמצית הדויית. הדות המפורט נשלת לחבריט בנפרד.
שנת 1995 היתה משופעת בפעולו
המידע גם בתתוס מחשבי הביניים מתוצרת יבמ. וראינ
של אמצייי, לרבות הפעילות הבינלאומי
ניתן לשנות, לגוון ולהרחיב את הפעילות
ת העשרה מקצועית בתחומיסם שוניס של טכנולוגיות
ו שהמסורת הארגונית והפעילות
ת, יש להס שורשיס עמוקים, שעל יס
לכל תחוסם רצוי.
ודותיהס
וח
שנת 1995 היתה נדבך נוסף בהתפתחות טכנולוגיית המידע. ראינו בהשתרשות של
טכנולוגיות חדשות, העמקת השימוש בתומרה ותוכנה מסוגים חדשים וגס נחשפנו
לעולסם חדש של מושגיס שהפכו מתיאוריה למציאות: ,1010110018 ,פהופות1
6ותו2ופחאיסכ1 ,1801512105 ,שַת205%9121) ועוד.
שנת 1995 חיזקה עוד יותר את התחושה שאנו עומדים בפני אתגרים טכנולוגייס שלא
ידענו כמותס בעשור שנות ה-90, שיתייבו שילוב והשתלבות בחדשנות טכנולוגית,
שתעלה על כל מה שידענו עד כה, נהיה עדיס להתפתחויות נוספות בתתוס אמצעי
התקשורת, ברשת אינטרנט, הערכות ארצית לשימושיס בכרטיס תכס, המשרד
הממוחשב, עיבודי תמונה, עיבודי קול, איחסון אופטי, ניהול אוטומטי של מפעלים
ותקשורת לווינים, כל אלה ישנו את אורחות חיינו ושיטות עבודתנו בקצב וצורה בלת?
שיגרתיים, שקשה לחזות את היקפס ומשמעותס.
בפני החברה והכלכלה בישראל ניצבים אתגרי השלוס, אשר כיוון חיובי שלהס יתן את
אותותיו בתחומים שונים של שיתוף פעולה. בפני כלכלת ישראל ניצביס אתגריס
כלכליים, ניהוליים וטכנולוגיים נוספיסם: השתלבות בשוק הארופאי המשותף,
טכנולוגיית [כם, התקשוב ותקשורת הלווינים. לנו, העובדיס במלאכת המיחשוב
ומערכות המידע, חלק חשוב ומכריע ביישוס והגשמת נושאיס אלה.
בקדנציה הנוכחית המשיכה ההנהלה בדיוניה על הדרך בה אנו צריכיס להמשיך לפעול
ולהפעיל את עצמנו, על השרותים והסיוע שהארגון צריך להעמיד לחבריו בתתוס
המקצועי, בתחוס הארגוני, בתתוס היחסיס והקשרים עס חברת יבמ ודרך היצוג
בארגוניס הבינלאומייס.
במסגרת הדיוניס על הדרך בה ניתן להפעיל את קבוצות העבודה בדרך יעילה ומעניינת
לותר, החליטה ההנהלה להקים קבוצות התמחות בנושאי 615 ,.2.1.5 ושרת/לקוח,
שמטרתן לרכז כוחות כלל ארציים בהשתתפות נציגי משרד התקלאות, המרכז למפוי
ישראל, סיסטמטיקס, יבמ, טלדור, עיריית תייא ועוד.
איגודנו ממשיך לקחת חלק פעיל בארגונים הבינלאומיים: 6קסזטם א600
ו-65₪, אנו עומדיס לשגר משלחות לכנס של 0255 העומד להתקיים בחודש מאי 1996
בפראג. וכמובן שאנו נערכיס לקיוס קונגרס א10א60%1 בישראל בחודש יוני 1996, בו
ישתתפו מאות חברי א0א]א60 מכל רתבי אירופה וארהייב, ומשלחות מארצות
נוספות.
בשנת 1995 היינו עדיס להמשך ההתארגנות מחדש של חברת יבמ, תוך ניסיון להתייעל
ולשנות גישותיה האסטרטגיות בתחום התוכנה, התומרה והשירותים, במטרה לצאת
מהמשבר הפוקד את תעשיית המחשביס בעולם ולהבטית את מעמדה כגורס המוביל
את טכנולוגיית המידע בעולם. כלקותחות חברת יבמ, אנו עוקבים אחרי השינוייס
ומקוויס שהתארגנות זו תביא לידי השינוי, ההתייעלות ופריצת דרך חדשה.
במשך תקופת הדוייח קיימה ההנהלה ישיבות הנהלה, בנוסף למספר רב של פגישות
ודיוניס במסגרת ועדות המשנה והועדות המקצועיות של אמצייי.
פעילויות אלו הן רק מקצת מהפעילויות המגוונות שקיימנו בשנה שחלפה, פעילות
המותירה בידינו מגוון רחב של נושאיס, אתריות ועבודה, בהמשך דרכנו בעתיד.
אפרט קצת יותר את עיקרי הנושאיס בהס טיפלה ההנהלה בשנת הפעילות 1995 :
1. ההנהלת
שנת הפעילות 1995 הונהגה על ידי הנהלה שנבחרה בבחירות האחרונות וזו לה השנה
השנייה לכהונתה. הנהלה זו שילבה בתוכה נציגי משתמשיס ממגזרי המשק השונים,
עליהס נמניס החבריס הריימ :
אופנהיימר יהודה - מנורה חברה לביטוח, גביש עדנה - משרד הבינוי והשיכון, גבעול דן
- החברה לאוטומציה-בשלטון המקומי, יעקובי יעקב (ימבי) - בנק ישראל, מלאך יצחק
- בנק לאומי, מצ אפרים - לשכת המס המרכזית, נבות יעקב - משרד האוצר-שעיימ,
נהון שלמה - קואופ-הריבוע הכחול, קדמיאל מירי (אליימ) - צ.ה.ל.-ממרם, שוקי טופר
- אסותא מרכזיס רפואייס.
2. קבוצות העבודה ופורום מנהלים פעילות מקצועית
בשנת 1995 קיימנו פעילות העשרה מקצועית, סדנאות מנהלי מידע, ימי עיון, ערבי עיון
ומפגשים מקצועיים בהס דנו בהיבטים השונים של טכנולוגיית המידע, המבוססת על
תוכנה ומחשביט מתוצרת יבמ. נושאי העיון והדיון אורגנו בהתאס לקבוצות
ההתעניינות של חברי אמצייי, תוך חלוקה בין נושאיס הקשורים במערכות המי:חשוב
הקטנות והבינוניות (א60%10) והמערכות הגדולות (08₪).
* רשימת הארועיס והנושאיס מציגה פעילות בתחומים שוניס :
* פורוס מנהלי מידע ראשיים - בחסות בנק לאומי-קשייב.
* רשתות תקשורת נתוניס - התפתחות מערכות התקשורת ברשויות מקומיות.
* מערכות בסיסיות - מערכות שרת לקוח כמנוף עסקי.
*= כנס שנתי של קבוצות העבודה והאסיפה הכללית השנתית.
* מערכות גדולות ומרכזי מיחשוב - מערכות שרת/לקות הטרוגניות.
*= סדנת מנהלי מידע - מידע ללא גבולות.
* רשתות תקשורת נתוניס - תכנון וביצוע פרוייקטיס גדוליס בתקשורת.
* סדנת מנהלי מידע - פחוזססהשַח6 86-מערכות הניהול והמידע.
*= כנס שנתי של אזור 058 ישראל.
* פורוס מנהלי מידע ראשייס - בחסות סאפיינס ישראל.
* פורוס מנהלי מידע ראשייס - בחסות חברת כלנית.
פעילות הקבוצות המתמחות לשנת 6 מתחדשת והיא תתמקד השנה בנושאיס
ייהחמיס'י העומדים על סדר היוס המקצועי העמוס של מנהלי המערכות:
* מעבר לשרת/לקות - וויאה - דולורוסה של 8חו2ופתאוס
+ 50
> 66תזסזת]- ב 1
תקשורת
יקיק"
1 2-0
סביב נושאיס אלה מתגבשות קבוצות עבודה מתמחות. יש התעניינות ניכרת מצד
החברים ליטול חלק בדיונים. גם יבמ תהיה מיחוצגת בקבוצות אלו. הקבוצות תפעלנה
במטגרת מפגשיסם אחת לחודשיים, ותפרסמנה את תוצאות הדיונים בקרב החבריס.
3. פעילות בינלאומית
כמידי שנה ועל פי לוח הארועים הקבוע מראש, נטלו נציגי ישראל חלק בפעילות
הבינלאומית של ארגוני המשתמשים מעסאשם א0א1א00 ו-058. גם שיגרנו
משלחות לכנסיס השנתיים של ארגונים אלה. הבמה הבינלאומית חשובה ותיונית
ומאפשרת טיפול בנושאים מקצועייס ועיסקיים גם ברמה הבינלאומית. תהליך הגשת
ההמלצות (יירזולוציות''), הוא מנגנון רב חשיבות לטיפול בנושאים שוניסם הקשוריס
בבעיות ברמה הלאומית וברמה הבינלאומית.
ראויה לציין ולהדגיש שכנסי א0/א6001 ו-655 מהוויס ארועיסם בלתי נשכחים
למשתתפיס מבתינה מקצועית וחברתית.
6 א
במהלך קונגרס 1994 בספרד הוחלט לאשר את ישראל כארצ המארחת את קונגרס
מקסאנם 600% בשנת 1996. חברת ייכנסיי נבחרה לארגון הקונגרס בירושליס.
אמצייי מינתה ועדה מארגנת בראשותו של מר דן גבעול. שמעון בוקשפן מזכייל אמצייי,
מתאם את פעילות הועדה המארגנת, חברת כנס, חברת יבמ ו-א0!א!וא60.
נשיאות ארגון המשתמשיס במחשבי יבמ באירופה - 5ק0ת1זם א10א60, התכנסה
לראשונה לישיבותיה החצי שנתיות בישראל.
בקונגרס, שיתקיים בבנייני האומה בירושלים, יטלו חלק משלחות ממרבית ארצות
אירופה, אורחיס מארהייב, דרוס אפריקה, אוסטרליה. ולראשונה יוזמנו להשתתף גס
אורחיס ממספר מדינות באיזור אגן היס הת:כון וארצות ערב.
נשיאות 001/08 התכנסה בתל-אביב ודנה בנושאיס שוניס. בחלק מהישיבות
השתתפו גם מספר בכיריס מחברת יבמ שהגיעו במיוחד מחוייל. בישיבות נשיאוות
הארגון, השתתפו הפעם שלושה נציגיס מישראל, מר יצחק מלאך - סמנכייל בנק לאומי
לישראל, המשמש כיוייר הנהלת ארגון משתמשי ציוד יבמ
בישראל, מר שמעון בוקשפן - מנהל אגף המיחשוב בעיריית פתח-תקוה, המשמש גם
כמוכיר כללי לארגון. ומר עמירס שור - מנכייל חברת מלל תעשיות, המשמש כחבר
הנשיאות המצומצמת של הארגון באירופה ותבר בנשיאות ארגון המשתמשים העולמי
810041 הז צ1/01א600 המקיף כבר היוס מעל 30.000 חברים.
₪ ישראל
הוקמה הנהלה איזורית המונה חמישה חברים: יי אופנהיימר (מנהל האזור), דן גבעול
(מתאם טכני), א.יעקובי (ימבי), שי הייטנר (מתאמת יבמ), שי בוקשפן (מזכיר כללי).
הושג הסדר תשלוס דמי התבר השנתייס (למתכונת כפי שהיה נהוג מזה שנים).
17 -
כנס הסתיו התקיים בחודש אוקטובר 1995 בברלין, בו הציגו שלושה מחברינו הרצאות
טובות אשר זכו להערכה רבה, ולדיוני המשך מתוצ לכותלי אולמות ההרצאות.
הכנס השנתי הראשון של 055 ישראל התקיים ב-15 בינואר 1996, אורתחי הכבוד בכנס
היו נשיא 0055 אירופה, %פזטם סוכ .8]א ומר יהושע מאור, מנכייל חברת יבמ
ישראל. מנהל האזור, יהודה אופנהיימר, דיווח על פעילות אזור ישראל, גבי הילרי
דקסטר, מחברת החשמל הרצתה בנושא עיצוב מסגרת לתמיכה בתחליכים עסקיים -
הרצאה שניתנה בכנס ברלין, דייר 1אב ברזילי, מחברת יבמ ישראל הרצה בנושא
טכנולוגיה משנה את פני החברה, יוייר הכנס היה אי (ימבי) יעקובי.
כנס הסתיו נקבע לתאריכיס 6-9 במאי 1996 בפראג. והפעם יקחו חלק בהרצאות
חמישה נציגיס מישראל.
4. היחסים עם יבמ
במהלך שנת הפעילות הנסקרת, לא נרשמו כל ארועיס מיוחדים. נמשך קשר הדוק עס
מתאמי הפעילות המקצועית בחברת יבמ, המקיימת קשר הדוק עס ועדת ההדרכה של
אמצייי, בכל הקשור לפעילות המקצועית, שכפי שדווח כבר קודס לכן, היתה עניפה
ומגוונת ביותר. חשוב שההנהלה תתמיד גם בעתיד לקיים את הקשר ההדוק עס יבמ
- בכל הקשור לפעילות המקצועית ונושאים שוטפים אחרים.
הנהלת אמצ'יי קיימה פגישות עם סמנכייל יבמ מר קלמן הובר להמשך פעילות
משותפת ופוריה.
הנהלת אמצייי בוחנת האפשרות להוזיל לחברי אמצייי את מחירי הקורסים ש
חברת
יבמ מציעה.
5. גיוס חברים חדשים
ההנהלה דנה בדרכים והאמצעים לאתר ולגייס חבריס חדשיס לאמצייי, אסואואסס
ו-025. מאמצ הגיוס כלל פנייה לחברים, לסייע בגיוס חבריס חדשים, לרבות שיתוף
פעולה עס חברת יבמ.
הגיוס כלל גם פניה ללקוחות משתמשי סידרת מחשבי ₪5/6000, שעל פי החלטת
ההנהלה, הותלט לצרפם לאמצייי וליחד פעילות מסביב
לנושאים הקשוריס בתחנות
העבודה ומערכת ההפעלה א41.
6. פורוס המנהלים
מועדון המנהליס קייס השנה שני מפגשיס במתכונת טוף שבוע ומספר מפגשיס
נוספיס שכללו הרצאות וביקוריס באתרי מפעלים בהס מתנהל מערך ממוחשב אתגרי
ובעל השגים מרשימים במלוחד.
א. סדנת מנהלים במלון רויאל ביץ-אילת,
הנושא המרכזי של הסדנא : מידע ללא גבולות.
-18*
ההרצאה הראשונה ניתנה עייי מר קלמן הובר, סמנכייל יבמ ישראל. בנושא:
2011 105 50גו2) 8:65 /וסיד ץסתזטוס? 201955 116'יי, ההרצאה עסקה במסע הארוך,
האינסופי לכיבוש ליבו של הלקוח והפיכתו ללקוח מרוצה יותר - זסוח0ז005 61180060.
ההרצאה הציגה גס את התפיסות המתקדמות ביותר הרוותות בתתום המכירות
ושביעות רצון לקוחות וישומן ביבמ ישראל בפרט.
מר עופר רגבי, מנכייל ,7151 ישראל, סקר את הגבולות שתחמו בעבר את העברת
המידע למשתמשים והתייחס לטכנולוגיה ולסביבת העבודה היוס, המאפשרת פריצה
של מגבלות אלו. עופר סקר את הבעיות המורכבות בהעברת מידע מסוגים שוניס
והקושי בשילוב שלו, והציג את הטכנולוגיות שאיפשרו להעביר מסמכים מורכבים,
תמונות ומסמכיס דתוסים, כמו אבטחת מידע באמצעות סיסמאות והצפנה. בין שאר
המגבלות הוא הציג את מגבלות המימון, המיומנות,התקשורת, דליית המידע, רשתות
מידע ועוד.
מר משה בן יצחק, מנהל החטיבה לשרותי מידע ביבמ. הרצה בנושא רשת האינטרנט.
מר יורם שקדי, מנהל פרויקט המידע בכבליס ביבמ, הרצה בנושא תקשורת ומידע על
רשת הכבלים. הואהציג פתרון חדשני לתקשורת, נתוניס ומולטימדיה על גבי רשתות
הטלויזיה בכבלים.
לאור התשיבות הרבה בנושא הדיוניס בסדנת מנהליסם זו, והחשיפה העולמית בנושא
אוטוסטרדת המידע. הרצה מר שלמה וקס, מנהל משרד התקשורת, שתי הרצאות
ממבטו של בעל תפקיד לאומי. והציג את מדיניות המשרד לשימושי מידע בתשתיות
הכבלים ומגמות המשרד בדור המידע ללא גבולות.
כבכל סדנא, גס בסדנא זו התקייס שיח מנהלים בהנחייתו של מר דני גלבוע, סמנכייל
יבמ ישראל, שמטרתו לאפשר ייהרהוריסיי בצוותא בנושאיס המעסיקיס אותנו
כמנהלים וכאנשי מיחשוב. דני הציג את הסוגיה של התפוצצות המידע בארגון.
ב. סדנת מנהלים במלון גלי-כנרת בטבריה.
הנושא המרכזי של הסדנא : 156ז66מקם116-0 - מערכות הניהול ומערבות
המידע והטכנולוגיה שמאחורי עידן המולטימדיה.
עיצוב מחדש - 8חוזס6חופתס-6ז היא גישה ניהולית החדישה הראשונה המתבססת על
מערכות מיחשוב כהזמנות לשינוי מרתחיק לכת בפעילותו של הארגון כולו. לכאורה, אין
כל הכרח בקשר בין פעילות הארגון בתחוס העיסקי לבין מערכות המידע. אך למעשה,
מערכות המידע תומכות בארגון אשר שואף להגיש את יעדיו בתחוס הארגוני והעסקי.
מר אלי שרגנהיים, מחברת 'אליקים מערכות ניהוליי, הציג מספר דוגמאות מעשלות
ומפורטות של סביבה המתלבטת בנושא ניהולי כלשהוא, וכיצד גישות ניהוליות שונות
עשויות להזדקק לנתוניס אתרים ולעיבוד שונה.
הרצאתו של מר *הושע מאור, מנכייל חברת יבמ ישראל, עסקה בטכנולוגיות שעשו את
המולטימדיה לאפשרית.
-19-
מר משה ירושלמי, מחברת ייבי.סי.או. פתרונותיי, סקר את נושא 828 לעיצוב
תהליכים עסקיים והצביע על ההבדלים בינו לבין ]א10, מתודולוגיית ניהול נפוצה
ומקובלת.
את השאלות וההתלבטויות כמו גם חיפושי הדרך בנושא עיצוב מחדש ומקוס אנשי
המיחשוב בתהליכים אלה העלינו בשיח מנהלים בניהולו של מר קלמן הובר, סמנכייל
יבמ ישראל.
כמו בפגישות קודמות של סדנת המנהלים של אמצייי, נפגשו כל משתתפי הסדנא ובנות
הזוג והאזינו להרצאת ח''כ אביגדור קהלני בענייני דיומא.
בסדנאות נטלו חלק עשרות רבות של חברים. וכנהוג בסדנאות, נלוו אל החבריס גס
בני/בנות הזוג, שעבורס הוכנו תוכניות מיוחדות.
6. פורום מנהלי מידע ראשיים
מפגשים אלה מתקיימים סביב ארוחת צהריים, בהס ניתנות הרצאות יחודיות או
ביקור באתר מקצועי. במהלך שנת הפעילות התקיימו ארבעה אירועיס :
מפגש בחסות בנק לאומי לישראל-קשב: הטמעת הטכנולוגיה המתקדמת
בבנק. סיור והדגמות.
מפגש בחסות חברת סאפיינס: הצגת טכנולוגיה ויישומיס במודליס דו ותלת
שכבתיים, עם כיווניס ומגמות פיתוח לעתיד.
מפגש בתחסות חברת כלנית: הצגת מערך השיווק של החברה והרצאות בנושא
הטמעת מערכת אינטרנט.
* מפגש בחסות חברת כלנית : הרצאות בנושא 265% ק!116.
שביעות רצונס של החבריס המשתתפיס בארועיס
ובמפגשיס מדרבניס את ההנהלה
להתמיד במפגשים.
חברים המעונייניס לארח את פורום מנהלי המיד
ההנהלה מר אפרים מצ (טל: 03-6955229
0) ..
ע, מתבקשיס להתקשר עס חבר
) או מזכייל האיגוד מר שמעון בוקשפן (טל:
- 20 -
8-ו
7 הכנס השנתי של קבוצות ההתעניינות והאסיפה הכללית
התכנסות שנתית זו התקיימה במלון דניאל בהרצליה ושימשה כבמת סיכוס שנתי של
פעילות הקבוצות המתמחות בתחומים שונים וחיוניים. קבוצות ההתעניינות מהוות את
המסגרות לקבוצות דיון קבועות, המתמחות בנושאים השונים, ברמה הלאומית וברמת
הפעילות הבינלאומית של איגודנו, בנושאי תוכנה חומרה, בסיסי נתוניסם, תקשורת
מערכות הפעלה, מרכנזי מידע וכדי.
את הכנס פתחנו בהרצאתו של דייר זאב ברזילי, מהמרכז למדע וטכנולוגיה של יבמ,
בנושא מיחשוב על מקבילי בסביבה עסקית.
נושא ההרצאה של מר רז הייפרמן היה: בסיסי נתוניס שרת/לקוח - מבט על יחסי
הגומלין בין הטכנולוגיות. רז הינו מנהל חטיבת הטכנולוגיות בחברת קונתהייל, מרצה
בפקולטה להנדסה באוניברסיטת תל-אביב, ומחברס של רב המכר: בסיסי נתונים
טבלאייס ושפת .501 ו-ארגנן נתוניס וקבצים שיצאו לאור עייי הוד-עמי.
הרצאתו של מר שלמה וקס, מנכייל משרד התקשורת, עסקה במגמות והתפתחויות
בענף התקשורת בישראל ובעולס.
את הכנס סיימנו בארוע המרכזי השנתי - האסיפה הכללית השנתית בה שמענו:
דברי ברכה - מנכייל חברת יבמ ישראל, מר יהושע מאור. דוייח יוייר ההנהלה ומנהל
אזור א0010 ישראל - מר יצתק מלאך. דוייח גזבר האיגוד - מר יעקב נבות. דו"יח
המבקר - ועדת ביקורת - מר פנחס אופנר.
8. דו''ח תקבולים ומאזן העמותה לשנת 1995
גזבר האיגוד מר יעקב נבות הגיש את הדוחות לשנת 1995 וקיבל את אישור
ההנהלה לדוחות הריימ:
*= דו"ח תקבוליס - בסך של 390.534 שיית
= דו"ח תשלומים - בסך של 417.260 שיית
+ עודף תשלומיס מפעילות מקצועית - בסך של 26.726 שיית
= מאון אקטיב ופסיב - בסך של 46.352 שייח
חברי ההנהלה עיינו בדוחות שהוגשו והס אושרו פה אחד. הדוחות יובאו לאישור
האסיפה הכללית השנתית.
9. הצעת תקציב העמותה לשנת 1996
גזבר האיגוד מר יעקב נבות הגיש את הצעת התקציב המאוזן לשנת 1996:
= תקציב הכנסות בסך של - -.374.000 שיית
*= תקציב הוצאות בסך של - -.374.000 שיית
חברי ההנהלה דנו בהצעת התקציב שהוגש ואישרוהו פה אחד. התקציב יובא לאישור
האסיפה הכללית השנתית.
- 21 -
0. האסיפה הכללית
האסיפה הכללית השנתית ה-27 תתקייס השנה
ביום שלישי, ח' תמוז תשנ'/ו, 25 ביוני 1996
בשעה 15:30 במלון הולידי-אין, רח' הירקון, תל-אביב
- שימו לב לשינוי במועד ובמקום האטיפת
האסיפה הכללית תכלול את הנושאיס הבאים:
* דוית היוייר על פעילות ההנהלה.
* דו"ת מנהל 055 ישראל.
* דו'"ית הגזבר ואישור התקציב.
* דוייח ועדת הביקורת.
* הבתירות למוסדות האנגוד.
1. סיכום
אנו מסכמיס את השנה ה-27 לפעילות אמצייי ן
בהנהגתה של הנחלה חדשה שתבחר במהלך האסיפה הכללית. ההנהלה הנוכחית
מסיימת את תפקידה, לאחר שקיימה פעילות עניפה בתחומיס שוניס, הנהיגה שינויים
מסוימיס בעבודת ההנהלה והכניסה תכניס חדשיסם בפעילות המקצועית.
עומדיט על סף שנתיים של פעילות
הדויית המפורט והזמנה לאסיפה הכללית נשלחו לחברים בנפרד
אני אישית מטיים בזאת את פעיל
ותי בהנהלת אמצייי (
צינון בת שנתיים.
בהתאס לתקנון) ויובא לתקופת
ברצוני להודות לחברי ההנהלה:
אופנהיימר יהודה, גביש עדנה
זה גבעול דו, טופר שוסי
נבות יעקב, נהון שלמה, קדמיאל :
, לעקובי יעקב (ימבי), מצ אפרים,
ולחברי האיגוד כולם, ע
,
מ רי (אליימ), שהשתתפו באופן פעיל בעבודת ההנהלה
לו זכיתי כל אימת שנזקקתי לכך.
תודה מיוחדת שלוחה למר שמעון בו
את האינטרסים המקצועייס
קשפן, מזכייל האיגוד, לד
ולמר יצחק עמיהוד, רכו התכ
של אמצייי בוועדות התקינה של
נים המקצועיים,
"ר מנחם דישון, המייצג
מכון התקניס הישראלי
אין טפק שעל רקע השי
נויים הטכנולוגיל
המתרחשיס בחברת יב 0
5 בעולם, קיימ ו צפויים לה בעתיד ועל רקע השינויים
בכל התחומים ות רבה להמשך שיתוף הפעולה ההדוק
הדיאלוג הדרוש על מנת לה ו יה צורך בכך, יש לקיים את
ביא נושאי
את דעתם של הצדדים, ו ו במחלוקת, לידי דיון ופתרון שינית
וי
אני משוכנע שההנהלה החדשה שתבחר, תפעל באופן נמרץ בקדנציה הבאה להרחבת
הפעילות ולהשגת היעדים. יש לנו יסודות חזקים, יש לנו כבר מסורת ומסגרות ברי-
קיימא, שינווטו אותנו בשקט ובבטחה אל העתיד.
כתבר באמצייי, אשמח להעמיד עצמי לרשות אמצייי ולשרת בו ואותו לפי מיטב יכלתי
ואני מאמין שאמצייי, שהפך מודל לחיקוי לארגוני משתמשים אחרים בישראל, עוד
נועדו לנו תפקידיס רבים וחשוביס בעתיד.
אני מאחל לכולנו, שניס רבות וטובות של פעילות פוריה, המשך התעצמות והשגת
היעדיסם המקצועיים והכלכליים, ודרך צלחה לחברי ההנהלה שיבחרו בשליחות
ציבורית חשובה זו.
בברכת חבריס נאמנה
יבחק מלאך
יוייר ההנהלה
א
תעל
א
של
1
/
א
ו
וא/ו /:
9
4%
א
א
ל
טעממ
ל
א
תת תיליל
ל
3
7
/
ל
א /ש//א יואר ///א///מ/א/א/ר/ש/מ///ה או א//ש!
ילעי
ו
2
7
2
5
9
ל
₪
2
א
א
07
תתל תתתלתתעתי לילל
אאא אאא //ה//./
א
א /ו/ר//.
4
א
א
///
ל
ו
א
/%
//
3%
על
שש
8
א
2
9
ל
₪
2
4 =
2 2ע72797על7עוע7727272727/7ע7ע7ע7ע77ע27 ה הערעל
א ומשש שש
לתל תנכת תת כתתעתעתכתעי/עתעתתעעיישש,
לול /
4
עיצוב מחדש - 6מוזס6הוקתס-146
פרופ' זאב נוימן
עיצוב מדש של תהליכים ארגוניים הינה גישה לניתותח ולפתרון בעיות ארגוניות הנוגעות
לתהליך בודד, למספר תהליכים קשורים, או לכלל הארגון. הגישה מושתת על חשיבה יסודית
ועיצוב שורשי של תהליכים ארגונייסם במטרה להשיג שיפורים דרמטיים במדדי ביצוע, כגון
עלויות, איכות, שירות, ומהירות תגובה - מדדיס קריטייס לשביעות רצון הלקוח של התהליך.
עיצוב מחדש פירושו להתחיל הכל מחדש, לנטוש כללים והנחות בסיסיות מיושנות, ולעסוק
בשינויים ולא בשיפורים. שאלת המפתת היא מדוע עושיס בכלל מה שעושים, ולא כיצד
לעשות זאת שוב, או לעשות יותר מהר את מה שכבר עושיס כעת.
לתהליכים שעוצבו מחדש יש מספר מאפיינים בולטיםם:
*= שילוב מספר תפקידים לתפקיד אחד, עס התמחות בתהליך (למשל, מנהל קבוצה של
לקוחות עסקיים בבנק).
* הקמת צוותיס המנהלים את עצמס והאצלת סמכויות החלטה אליהס.
= אפשרות לגירסאות שונות של אותו תהליך, המתאימות למצביס (או ללקוחות) שוניס
(כמו למשל, טיפול בתביעות ביטוח קטנות לעומת טיפול בתביעות גדולות).
+ צמצוס הביקורת והבקרות (אלו שאינן יוצרות ערך ללקוח).
* מינוי יימנהל לענייןיי, כחיץ בין התהליך
לבין הלקוח, עס יכולת גישה ישי ידו לכל
מערכות המידע של המעורבים בתהליך. ו ו
יישוס מוצלת של עיצוב מחודש מותנה בשלושה מאפשרים:
* תמיכת ההנהלה הבכירה.
> משאבי אנוש.
* מערכות המידע.
בנושאיס אלת עסקה סדנת הניהול של אמציי,
-24-
.ןור תר יי
עיצוב מחדש במשל
יחטי הגומלין בין מערכות המידע וגישות הניהול החדישות
אלי שרגנהיים
אליקים - מערכות ניהול
אתחיל במסקנה הסופית. מנהל מערכות המידע של היוס, ועוד יותר מכך מנהל מערכות
המידע של מחר, אינו יכול להרשות לעצמו להיות אך ורק ספק שירות להנהלת הארגון.
התפיסה הקיימת היא, שעל ההנהלה לבטא את רצונותיה בנושאי מידע, ועל מנתתי המערכות
לתרגס את רצון ההנהלה ותפיסותיה הניהוליות למערכת מידע. לפי דעתי, תפיסה זו תעלם
בשניס הקרובות. מנהלי מערכות המידע צריכיס להיות שותפים בגיבושה של תפיסה ניהולית
ארגונית חדשה החובקת גס תפיסה חדשה של מערכת המידע וקישורה לתהליכי המפתח
בארגון. עולס הניהול, דרכי החשיבה ונורמות הניהול, עובר היוס טלטלה גדולה. גישות ניהול
| חדישות עלו, חלקן החלו כבר להעלם, אך הנורמות הישנות לא ישובו לעולם. אינני יודע אס
תתגבש בעתיד הקרוב גישה ניהולית מוסכמת, או שארגוניס שוניס יאמצו להסם גישות ניהול
שונות - אך ברור שמה שהיה אינו מה שיהיה.
בין כל גישות הניהול התדישות, הגישה הקרויה עיצוב מחדש (פ8ַם1ז60ת81ת166) חדרה בתנופה
מיוחדת. עיצוב מחדש הוא קריאת תגר למנהליס לחשוב, לפתח מחדש וליישס תהליכים
מרכזייס בארגון, כדי שיפעלו בצורה שונה לחלוטין מאשר עד כה. התוצאה צריכה להיות
שינוי מרחיק לכת בתפקוד הארגון כולו - החל מהאסטרטגיה העסקית, וכלה בצמצוס
הפירמידה הניהולית ובניית קישוריות חזקה ביותר של הארגון ללקוחותיו.
אחד האפיוניס המעניינים של גישת העיצוב מחדש היא הסתמכותה על טכנולוגיית המידע
כהשראה לאפשרות לנהל את הארגון בצורה הדוקה בהרבה מהנעשה היום. בכך נותנת גישת
העיצוב מחדש אות וסימן לגישות ניהול נוספות, לראות את הפוטנציאל הטמון בטכנולוגיית
המידע ולקשר את מערכות המידע עס הגישה הניהולית.
גישות הניהול המעט יותר ותיקות - 10%1, 111 ו-706 - ממעטות לשיס דגש על האינטגרציה
של מערכת המידע עס גישת הניהול. לכל היותר, הן מבקשות תמיכה ממוחשבת ביישוס של
אחת הטכניקות. כך למשל, 70% עשוייה לבקש תמיכה ממוחשבת בקליטת הנתוניס, חישוב
ואחזקת מדדי האיכות המיושמים בארגון. תורת האילוצים, 106, תרמה לפיתות מערכות
זימון משאביס למפעלי תעשייה, אך הזניחה את צורכי המערכת הכספית של הארגון ומערכות
הבקרה השונות הנובעות ישירות מניתוח הגישה.
אס נחפור מעט במשתמע מגישות הניהול הללו, יתברר כי כולן נושאות עימן מסריס של שינו?
בחשיבה הניהולית. אחד הערכיס המשותפים לכל גישות הניהול החדישות היא ההדגשה על
האינטגרציה של הארגון: דהיינו, עובדת היות הארגון ישות אחת בעלת קשריס פנימייס
רבים ומסועפיס. רעיון האינטגרציה הוא ערך ניהולי יחידי שעבר מגישות הניהול החדישות
למערכות המידע. מבחינת מפתתי מערכות המידע, אינטגרציה פירושה גישה ישירה לכל נתונל
הארגון ויכולת הצגה גמישה וגרפית על פי שפת שאילתות ידידותית. אלא שרוב גישות הניהול
החדישות שמו לב לכך שאינטגרציה היא מושג בעייתי יותר. כדי לעודד שיתוף פעולה
אינטגרטיבי של מחלקות שונות בארגון, עלינו לגרוס למחלקות השונות לרצות באותו שיתוף
- 25 -
ולה - או למדוד את תפקוד המחלקה ומנהלה בצורה שתעודד את שיתוף הפעולה הרצוי.
- אפ נכנסים לנושא של עיבוד המידע האינטגרטיבי - לא רק קישוריות מכסימלית, אלא
ו ומדידה המסייעות לקבלת ההחלטות ברמת הארגון השלס. האס אנו יודעים כיצד
לעבד את הנתונים, כך שיתקבל מידע מועיל ברמה האינטגרטיבית!
כדי להבין טוב יותר את הבעייתיות של עיבוד מידע ברמה האינטגרטיבית, כדאי להעלות את
נושא התמחיר. היעד של התמחיר הוא לסייע בקבלת החלטות ניהוליות דרך מידע על העלות
ליחידת מוצר. התמחיר הקלאסי הוא אבן פינה בחשיבה הניהולית. כל מדדי היעילות
התפעוליים נגזרים על פי הנתחות היסוד של התשבונאות הניהולית הקלסית. עס זאת, דווקא
אותה חשיבה תמחירית נמצאת במגננה. לאור ההתקפה החזיתית על התמחיר הקלסי מחוגים
אקדמאיים וחשבונאיים פותחה גישת תמחיר-מבוסס-פעילויות, הדורשת מערכת מידע
עצומה כדי לעדן ולדייק יותר בהערכות התמחיריות. תורת האילוצים מגדילה לעשות וטוענת,
כי לעצס המושג ייעלות ליחידת מוצריי אין כל משמעות כלכלית-ניהולית ברת תוקף. לטענתה
- רק דרך חישוב גלובלית, הלוקתת בחשבון את המגבלות הקריטיות של המערכת (אילוציס),
מסוגלת לסייע בקבלת החלטות ניהוליות טובות יותר.
אס אמנס יש אמת בטיעוני תורת האילוצים הרי יש לפתח מערכת מידע אינטגרטיבית שונה
מאד ממה שקיים היוס! השאלה היא - מי מוסמך לקבוע!
המנהל של היוס אינו יכול לפטור עצמו מאחריות ללמוד ולהבין את המגמות החדישות
בניהול ולהחליט לאן פניו מועדות. בעיצוב זה של התפיטה הניהולית חטר קולם של מנהלי
מערכות המידע. הצורך של מערכת מידע בהגדרה ברורה של תהליכים ועיבוד המידע הנדרש
לקבלת החלטות יכול לשמש מנוף חיובי בגיבושה של תפיסה ניהולית טובה יותר לארגון.
אחת המסקנות הישירות הנובעות מכל גישות הניהול התדישות הוא הצורך בתהליך מסודר
יותר של קבלת החלטות ניהוליות. אמנס, רוב המנהליס מבססיס את החלטותיהס על
האינטואיציה שלהם, שכשלעצמה, היא מבטאת את גיבוש ניסיון התיים של המנהל.
מבתינתס של מנהלים רבים, התהליך של קבלת החלטה אינטואיטיבית מתחיל בחיפוש בלתי
מכוון אחר מידע משמעותי, ומסיים בקבלת החלטה שאינה פועל יוצא ברור של המידע
שאותר. זהו תהליך בלתי יציב של
קבלת החלטות המנוגד לרוח החשיבת יכות
ושל תורת האילוצים. | | ו
גישת העיצוב מחדש גורסת שמיחשוב וומינות המידע יאפשרו לבטל דרגיס של ניהול בינייס.
המשמעות היא שהחלטות שגרתיות יצטרכו להיות מתוכנתות דייו, כדי לאפשר קבלת החלטה
על ידי העובד הזוטר, שתהיה ברוח המדיניות הניהולית הגלובלית. כמו כן 2 מצב של
: ,
'יהחלטה שגרתית'י, אותה מוסמך העובד הזוטר לקבל, מול מצב של "החלטה חריגהי
המחייבת תשומת לב ניהולית בכירה. כלומר, גם עיצוב מחדש מטיפה למיסוד תהליכי קבלת
ההחלטות. ו
גס בעולס של תהליכיס מסודרים לקבלת החלטות - יהיה צורך בהכרעות אינטואיטיביות
אלא שהאינטואיציה של המנהל, הממוקדת על הערכה "ל מצב אי-ודאי, תסתמך על מידע
,
מוגדר. למעשה, אין שוס משמעו
ת לביטוי "מידעיי ללא ה
החלטה המסתמך על עיבוד מוגדר היטב של נתוניס 0 0
1
ורק
שוס הבדל בין יינתוניטיי לבון יימידע,. ו כך הופך אותו למידע. אחרת, אין
1
ו
|
|
[
במצב של מבוכה ניהולית - יש מעט מאד מידע. הדרך לצאת מהמבוכה היא להגדיר את
הנתוניס ודרך עיבודס למידע - כלומר, להגדיר כיצד יש לקבל החלטה ועל סמך איזה מידע.
מנהלי מערכות המידע נמצאיס במצב המאפשר להס לשאול שאלות. אס הס ישתמשו בכך
כדי לגרוס למנהלי הארגון לנסח היטב את תהליכי קבלת ההחלטות, ואס הס :עלו שאלות
פרובוקטיביות הנובעות מקריאת התיגר של גישות הניהול החדישות, הרי הס יהיו שותפיס
בתהליך של יצירת תפיסה ניהולית, שישומה מעוגן במערכת המידע של הארגון.
ללא שיתוף פעולה ביצירת תפיסה ניהולית חדשה, עלולות מחלקות מערכות המידע להגיע
למצב כאוטי, שבו המחלקה תוצף בדרישות לשינויים בכמות שאינה מאפשרת את ייצוב
המערכת - וכך תביא את הארגון למצב שבו יש עודף מידע, אך אין מידע נדרש ואיש הישר
בעיניו יעשה. יש ארגוניס שמצב זה כבר מאפיין את דרך תפקודם.
].().1 (- 8מ6671ת1קמ136-6
האם גישות סותרות או משלימות 1
דייר יעקב קדם, שנקר
רבות נכתב על ]א10. לא נתחזור כאן על 14 העקרונות המפורסמים של דמינג, אך נציג את
המרכיבים של הגישה, כדי להבהיר מספר מושגי מפתת.
מרכיבים עיקריים בגישת זאסד
לפי ההגדרה, 'יניהול לפי איכות בוללת'י היא פילוסופיה ניהולית, מחויבת לנושא האיכות,
המתמקדת בשיפוו תהליכים מתמיד, תוך השתתפות של כל עובד בארגון. תוצאתה:
ישביעות רצון מוחלטת של הצרכןי.
בהתאס להגדרה זו, ניתן לאפיין את גישת 7001 על פי 12 גורמי מפתח:
1. מודעות לאיכות.
. מחויבות והנהגה מצד ההנהלה הבכירה.
. התארגנות לקראת שיפור האיכות.
. יצירת סביבה של שיתוף ועבודת צוות.
. הדרכה לשיפור איכות.
. מעורבות של עובד בארגון, בכל הדרגיס.
. מעורבות של צרכניס ושל ספקיס כאחד.
. אווירה של פתרון בעיות ומניעתן.
. בקרת אכות סטטיסטית.
0002 0900 ₪030 ה
1. מדידה של רמת האיכות.
- 27 -
1. הכרה בהישגיס בתחוס האיכות.
2. שיפור מתמיד.
שילוב של תחומי ידע שוניס ומגווניס אלה הוא תנאי הכרחי להצלחת ההחדרה של גישת
[אך. יועציס למפעלים, שאינס דואגים לשלב ייעוץ ארגוני, הנדסי וסטטיסטי בעת החדרת
הגישה, עושים עוול ללקוחותיהס, וכך מקטינים במידה רבה את סיכויי ההצלחה של הגישה.
ההכרה, כי ייעוד רבה הדרך, עוד רבה המלאכהיי, חייבת להנחות כל מנהל, המתבונן באופן
מפוכח בימהפכת האיכותי, העובדת כיוס על מדינות מתועשות בעולס.
הגדרת 182וז66מוקמס-36
עיצוב מחדש - פַחוז66חו8ח66-6 - מבטא חשיבה יסודית מחדש ותכנון רדיקלי מחדש של
תהליכים עסקיים, לשס השגת שיפורים דרמטיים במדדים קריטיים ועכשוויים של ביצוע,
כגון: עלויות איכות, שירות ומהירות. להגדרה זאת יש ארבע מילות מפתח.
יסודית - הצבת השאלות הבסיסיות ביותר, בנוגע לאופן פעולתה של החברה: מדוע אנו
עושיס את מה שאנו עושיס! מדוע אנו עושיסם זאת כך ולא אחרת! עיצוב מחדש מתחיל ללא
הנחות קודמות וללא עובדות נתונות. החברה צריכה להחליט מה היא עושה, ורק אחר כך
כיצד היא תעשה זאת.
רדיקלי - מונח זה נובע מהמילה הלטינית או830 שמשמעותה שורש. תכנון רדיקלי מחדש
משמעותו להגיע לשורש הדברים: לא שיפור, ליטוש או שינוי, אלא המצאה מחדש ושל מבניס
ושל נהליס חדשיס.
דרמטיים - עיצוב מחדש אינו עוסק בשיפוריס מצטבריס, אלא בדילוג עצוס בביצועיס.
חברה הסובלת מעלויות גבוהות מדי בעשרה אחוזים, מאיכות נמוכה מדי בעשרה אחוזים, או
מרווחיס קטניס בעשרה אחוזים ממה שהיא רוצה, אינה זקוקה לעיצוב מחדש. תוכניות
שיפור מצטברות יספיקו, כדי להוציא אותה ממצב זה. עיצוב מחדש מיושס רק כאשר יש
צורך בהפצצה כבדה.
תהליכים - זוהי המילה הקשה ביותר עבור מנהלים. רוב הארגוניס אינס בעלי גישה
תהליכית. הס ממוקדיס במשימות, בעבודות או במבניס. תהליך עסקי הוא אוסף פעילויות,
הלוקח תשומה או תשומות ויוצר תפוקה בעלת ערך ללקוח. הפעילויות היחידות בתהליך הן
חשובות, אבל אינן משמעותיות, כאשר התהליך הכולל אינו מפיק את מה שהוא אמור להפיק.
התכונות המאפיינות תהליכי העיצוב מחדש הן: גישה תהליכית, שאפתנות, הפרת כללים
מקובלים ושימוש יצירתי בטכנווגיית מידע. עיצוב מחדש הוא מודל עסקי חדש ומערך
טכניקות להמצאה מחדש של עסק, באופן שיאפשרו לו להתחרות בעולס החדש. לשסם כך,
מנהלים צריכיס לנטוש מושגיס ישניס באשר לאופן ארגון וניהול העסק, וליצור עקרונות
ונהלים חדשים לגמרי. עיצוב מחדש אינו עוד רעיון, שהובא מיפן, ולא אמצעי לתיקון מהיר
של פגמי הארגון. אין זה צעד מחוכס, שנועד לשפר את איכות המוצרים, לצמצם עלויות,
להריס את מורל העובדיס, להמריץ את אנשי המכירות, וגם לא לשנות את העובד או את
המנהל. משמעות המושג, התחלה מחדש, מאפס.
אחד ממושגי היסוד: עיצוב מחדש - פשַחזססחוַפַח36-6 - הוא שבירת רצף החשיבה
(פחואתות+ פסטתוזת1560). כלומר, זיהוי ונטישת ההנחות והכלליס המיושניס, הנמצאיס
בביסוס של כל ארגון. לכל חברה יש אוסף של אקסיומות: ייהלקוח אינו אחראי לתיקון ציוד
- 28 -
...שש .ה
שבבעלותויי, 'ימחסניס אזורייס חיונייס לאבטחת שירות טוביי, ייהחלטות שיווק מתקבלות
בהנהלהיי, אקיוסמות אלו מבוססות על הנחות שאינן תקפות בעולס המשתנה בקביעות.
לשס הבהרה נוספת, נסביר את ההבדל בין עיצוב מחדש שיפור עסקייס אחריס : עיצוב מחדש
אינו מיכון. מיכון דומה לסלילת כביש במקוס שביל עפר, כלומר, עשיית אותס דבריס שגוייס
בדרכיס יעילות יותר. עיצוב מחדש אינו שינוי או צמצוס מבניס. מושגיס אלה משמעותס
לעשות פחות עס פחות, אולס עיצוב מחדש הוא לעשות יותר עם פחות. לפנינו לא תהליכיס
של אירגון מחדש, למרות שלעיתיסם קרובות עיצוב מחדש כרוך ביצירת ארגוניס שטוחיס
יותר, המיקוד הוא במהות התהליכיים, ולא הארגונייס.
שינוי ארגוני בלבד דומה למזיגת יין שהחמיץ לבקבוקיס חדשים. עיצוב מחדש אינו אמצעי
לחיסול הביורוקרטיה. הביורוקרטיה אינה הבעיה. להיפך, במשך מאתייס שנה היא היוותה
את הדבק, שאיחד את שכבות הארגון השונות. ניסיון לחסל את הביורוקרטיה בארגון, ללא
עיצוב מחדש, רק יביא לתוהו-ובוהו. הפתרון הוא: ארגון מחדש של התהליכים, כדי לאפשר
לארגון להסתדר ללא ביורוקרטיה.
עיצוב מחדש אינו שיפור באיכות, או כל גירסה אחרת של תנועת האיכות. תוכניות איכות
שואפות לשפר תהליכים קיימים בחברה בדרכים שונות, כאשר המטרה היא להמשיך
לעשות אותו דבר בדרך טובה יותר. עיצוב מחדש מחדש שואף לפריצות דרך באמצעות חיסול
תהליכים קיימים והחלפתם בתהליכים חדשים. כיצד התפתחת מושג העיצוב מחדש! המקור
הוא בתצפיות בחברות שהחלו פתאוס להצלית מאוד בתחומיס מסוימים ובכאלו ששאפו
לשינוי קיצוני, בניגוד לשינוי הדרגתי ומצטבר. חברות, שהצליחו להשיג שינוי דרמטי, לא
שאלו את עצמן, כיצד לעשות את הדבריס מהר יותר, טוב יותר, או בעלות נמוכה יותר, אלא
מדוע הן עושות את הדבריס האלה בכלל.
טיכום
כיוס, המפתח בניהול הוא ליצור תרבות ארגונית חדשה. זה בהחלט ניתן ליישוס בגישת
העיצוב מחדש, או במליסם אחרות - עיצוב מחדש ארגגוני - 6 |4ת0ו201ומ282)-
קַמוז66מוקת6. הטמעה של תרבות המכוונת ללקות, חשיבה עסקית, שירות בלתי מתפשר
וביצוע נכון כבר בפעס הראשונה - אלה עקרונות עסקיים, ש-1א10 חורט אותם על דגלו, וכל
תהליך שינוי ארגוני וניהולי היה רוצה להשיג.
לכן 'חסוזח6עח:-86' (המצאה מחדש) איננה בהכרח ברמת המיקרו של תהליך, או של יחידה
ארגונית, אלא היא מתחילה בתכנון ועיצוב מחדש של גישת הניהול המרכזית המתפעלת את
הארגון. זה דורש שינוייס בהדגשיס העסקייס ובסגנון הניהולי המרכזי השורר במערכת.
הצהרה על שינוי, מתן כליס ולגיטימציה לעסוק בשינוי, הס בראש ובראשונה החלטות
ופעולות של ההנהלה הבכירה, והס מבטאיס בארגוניס מסוימיס שינוי קיצוני או רדיקלי
לעומת העבר.
ההטמעה והיישוס הלכה למעשה, בשטת של עקרונות אלה, חייביס להיעזר במכלול של
שיטות מתחומים שוניס - בתתומיס הכמותיים וההנדסיים: הנדסת ערך (6ט[%3
שַתוז66תוקת6), הנדסה משולבת (פח!ז60מוקת6 )ת6זזטסה00), ניתוח תהליכים אנליטי: 1056
סותוחו, בקרת איכות סטטיסטית (526), איסוף וניתוח נתוניס כמותיים, בתחומי השיווק -
מחקר שווקים במכלול שיטותיו, ניתות תלונות, שתואזגוחהסת86 (השוואה למתחרים),
בתחומיס ההתנהגותיים - עבודת צוות, סיעור מוחות (8ח(וח5)06ח:8ז3), תקשורת אפקטיבית,
פיתוח מנהליס ועובדיס וכוי.
עקב זאת, אין לחפש את השיטה ה'אופטימלית' ולהמעיט בערך גישות 'מתחרותי, כגישה
לשווק את שיטתך. התקופה העסקית המודרנית דורשת נכונות לשינויים מהיריס,
9-
השתחררות מנורמות ניהוליות היסטוריות, וכל מערכת גישות וכלים, שתפעל תוך מחוייבות
ניהולית והכוונה שיטתית, בקרה ובתינת עלות ותועלת. היא תביא לתוצאות בטווח הקצר
ובוודאי בטווח הארוך, ללא היתפשות לשס היאופנתיי של השיטה.
באדיבות מידעון - כתב עת שלכת מנתתי מערכות
אתגר תק8 - עיצוב מחדש של תהליכים עסקיים
אורית ליטני, אדאפט טכנולוגיות
תפיסת שַמ!ז66ת1קם66] 7706055 658ח51ט2, ובקצרה - 228₪ - ובעברית - עיצוב מחדש של
תהליכים עסקיים - מקבלת תאוצה בעולס העסקים הבין-לאומי ומכה גליס בקרב
המנמיירים ברחבי העולם. תפיסה, או גישה זו לעסקים, זוכה כיוס להערכה רבה בקהילה
העסקית הבין-לאומית. מחקרים אחרוניס שהתפרסמו בארהייב מעלים, שיותר מ-70%
מהחברות מעורבות כיוס בתהליכי 878. באמצעות התהליך הארגון מסוגל לשנות את המבנה
והנהליס התעוליים, ובסופו של דבר - להשיג יתרונות תחרותיים. במהלך התהליך, הארגון
בוחן את המבנים הישנים, בכוונה אפשרית לפרקס ובמקומס לבנות מסגרות עבודה עסקיות
מצליחות יותר.
לתהליך 828 שתי מטרות מרכזיות: האחת - להציב בפני הארגון אתגר המתמקד בהגדרה
מחדש כסידרה של תהליכיס עסקיים. התהליכים הללו משלבים בין כל המשימות הבודדות
ליצירת שירותיס ממוקדים, בעלי ערך רב ללקוחות הפנימיים והחיצוניים. השנייה - כשארגון
מגדיר את עצמו כאוסף של תהליכים עסקיים, הוא מסוגל להתמקד באחד או יותר מהס.
בתוך התהליך העסקי מחפשיס המתכנניםס העסקיים הזדמנויות לשנות מקצה לקצה את נהלי
התפעול.
מכיון שהשיפורים והמבניס הארגוניים מתפתחיס סביב התהליכים העסקייס הללו, הארגון
הופך למבוסס תהליכים (08560 2700655).
נושא 828 מכה גליס בקהילת מנהלי מערכות המידע ברתבי העולס, יוצר מבוכה בקרבס,
ומעלה שאלות לגבי מעמדו של איש טכנולוגיית המידע בעולס החדש. האס ה-878 משבש
סדרי עולס ומאיים על מעמדו של איש מערכות המידע! ואולי הוא דווקא מחזק אותו ונותן
לגיטימציה ליכולתו ולרצונו לבנות מערכות אינטגרטיביות לארגון. דומה שעולס ה-828
מצמית 'יארגון חכם'י, מבוסס על תהליכים ומונע על ידי מנהל מערכות המידע, ייהמוציא
לפועליי הראשי של התהליך.
- 30 -
'יהמוציא לפועלי
מנהל מערכות המידע הוא המאפשר הראשי של יישוס תהליך 828 והאחראי הראשי לניצול
מיטבי של החוכמה הארגונית. עליו לנצח על תהליך שילובס המלא של כל התהליכים
העסקייס באמצעות הטכנולוגיה. עליו להיות בבחינת הדבק הסופי המקשר ביניהס, ולהבין
היטב כל אחד מהחלקיס המצטרפיס ליחידה אחת.
מנהל מערכות המידע חייב למצוא את האיזון המתאיסם בין פיתוח תוכניות עסקיות עבור
הארגון העתידי התכם, ובין היישוס המהיר ביותר האפשרי של חלק מהתהליכים העסקיים,
שלעברס חותר תהליך. עליו להתאיס את התוכנית שבנה למטרות חקם.
הארגון האינטליגנטי מבוסס התהליכים חייב לדאוג לכך שפעולותיו של מנהל מערכות המידע
יעלו בקנה אחד עס המטרות העסקיות ועס האסטרטגיות שנבחרו. לארגון מבוסס תהליכיס
יש סדרי עדיפויות שוניס מאלה של הארגון המסורתי בכל הנוגע לצוכי המיחשוב שלו.
מיכאל האמר (6וחוחג11 [1:0086א), אבי תורת 278, טוען כי ניתוח התהליכיס העסקיים של
הארגון אינו נובע מניתוח צורכי המידע שלו. עובדה זו עשויה להפתיע אנשי מערכות מידע,
שסבוריס לעיתים כי להבנת הארגון וצרכיו יש להציג את צורכי המידע תחילה. האמר מוסיף
ואומר, שלכלי 6455 יש תפקיד חסר משמעות בהקשר זה, ויצירתו של מודל נתוניס אחד,
מקיף וכולל לארגון, הוא ביסודו של דבר רעיון שווא פגוס.
שילוב עפ בטכנולוגיות מידע
אימוץ דרך חשיבה של ניתוח תהליכים משנה את האופן שמנהלי המידע מגדירים את גבולות
המערכת ואת אופן פיתוחן של ארכיטקטורות טכנולוגיות המתאימות גבולות המורתביס.
בארכיטקטורות אלו מתבטא ההבדל בין המערכת מבוססת התהליכים למערכת המידע
המסורתית, מבוססת הנתוניס.
שילוב תהליכי 878 במתודולוגיות של טכנולוגיות, מחייב התייחסות לאבחנות הבאות :
6 הארגון נוטל את תהליכי 878 ישירות ממשימותיו העסקיות, מהתזון שלו
ומהאסטרטגיה. התהלכייס צריכיס להיגזר תוך התמקדות בלקות ובצרכיו. עס זאת, אין
להבין מכך שכל תהליך יביא תועלת ישירה ומיידית ללקות.
6 המטרה הראשית של תהליך 878 היא להשיג מצוינות אופרטיבית. הניתוחיס המלוויס
תהליך 828 מאפשרים להעריך את תקפותה וחיוניותה של כל פעולה, לזהות את סדר
הפעולות האופטימלי, לבטל כליל פעולות לא חיוניות ולהבטיח את שלמות הנתנויס
הנדרשים לכל פעולה.
= זוויות הראייה הפנימיות שמלוות את תהליכי 828 עתידות לשנות את המודליס
העסקיים ולהפוך את מערכות המידע על פיהן. כך לדוגמה, הערכה מחדש של תהליך
עסקי כלשהו עשויה לשנות את תהליכי העבודה (פס1אזס/) בארגון, לשנות את המידע
הנדרש לפעולות מסוימות וגס את הדרך שמשתמש הקצה פועל בה מול מערכת המידע.
פרויקט ₪78 יחדש קרוב לוודאי את פניהס של הנהלים הארגונייס וישנה את החוקיס
העסקיים. השינויים הללו באופני השימוש במידע יוצריס הדיס חזקים, הן במודליס
העסקיים, הן במודלים של מערכות המידע.
אל
-31- %
= התהליכים העסקיים מתפתחים כגרעין של בניית המודל המרכזי של הארגון, וכאמצעי
להערכת הארגון את עצמו. אופקיו הרחבים של התהליך העסקי ושטח השיפוט שלו
חייביס להפוך למרכיביס מרכזיים בארכיטקטורה הארגונית המקבילה. הוא מספק
הזדמנות לפתח מערכות מידע מבוססות תהליכים. מערכות מסוג זה תומכות בתהליך
העסקי מראשיתו ועד סופו, ומקיפות את כל הפעולות הגלומות בו. מערכות המידע
מבוססות התהליכים נועדו לתמוך בכל המטרות, ולא רק במקטעיס אנכייס בודדיס שלו.
מכיון שהתהליך העסקי רחב ומקיף בהקשרו, מערכת המידע מבוססת התהליך גס היא
רחבת אופקיס. מערכת המידע התהליכית מורכבת מתת-מערכות של מערכות יישומיות
כוללניות.
לכל מערכת יישומית יש תפקיד מכריע באספקת ערך ללקוחות של התהליך העסקי. מכאן
נובע שמערכת מידע מבוססת התהליך מכוונת להשיג תאוס מירבי בין תת-המערכות
היישומיות. זו הסיבה שיש לבחון מחדש את הפרמטרים ששימשו בעבר לפיתוח מערכות
מידע. במערכות מידע מבוססות תהליכים חובה להתמקד בקואורדינציה בין הפרמטרים של
התכנון - לפחות למשך תהליך עסקי אחר, אס לא של כל התהליכיס העסקיים.
ההיסטוריה מלמדת, שההתפתחויות הטכנולוגיות משנות לא פעס את הדרך שבה אנו תופסים
את המציאות (ולהיפך). תהליך 878 בארגון משנה את ראייתנו וואת תפיסתנו את הארגון.
להתפתתויות בטכנולוגיות המידע, כמו לקוח/שרת ומיחשוב מבוזר, יש תפקיד מרכזי
בתפיסה החדשה הזאת. עלינו ללמוד איך ליישס את המגמות הטכנולוגיות הללו, כדי לתמוך
בחלוקת העבודה בין פעולות במסגרת תהליך עסקי, ולמלוא היקפה של מערכת אדפט המידע
הנלווית.
(*) באדיבות י'אנשים ומחשבים'י, אוקטובר 1995
תפקידה של מחלקת מערכות המידע בארגון העושה ארגון מחדש !
מאת סקוט בייטס, קומפיוטרוורלד
הדרך היחידה שמאמצ עיצוב מחדש (8תוז66מופח346-6) יוכל להצליח, היא אם ינהיגו אותו
המנהיגים העסקיים. מקצועני מערכות המידע הס קריטיים להצלחתו של כל מאמצ ניכר
לשינוי, אך אם המנהיגיס העסקייס לא יעמדו מאחורי השינוי, הוא לא יתרחש. הסיבה לכך
היא ששינוי אמיתי עוסק בהרבה יותר מאשר שינוי התהליך בלבד. הוא עוסק, למעשה,
בשינוי התנהגות.
טכנולוגיות חדשות, כגון פַחוּפַ8וחו, תוכנות ניהול מסמכיס ותוכנות לקבוצות עבודה, יכולות
לשפר במידה ניכרת את הדרך שאנו משווקים את החברה שלנו ללקוחות. טכנולוגיות חדשות
אלו מאפשרות לנו להיות הרבה יותר ממוקדים בלקות. הן מאפשרות לפעול ביעילות בצוותיס
- 32 -
בין-תחומייס. יחד עס אנשיס העובדיס בכל רחבי העולס, הן מספקות אמצעי המאפשר
ללמוד האחד מניסיונו של האחר.
שלוש תכונות ארגוניות אלו - מיקוד בלקוח, עבודת צוות ולמידה ארגונית - הן המפתת
לבידול תחרותי בתעשייה שלנו. לרוע המזל, תכונות אלו קשות להשגה.
צוות מערכות המידע יכול ליישס את המערכות הנפלאות ביותר. אך מה אס איש אינו מפעיל
אותן! פתרון טכני בלבד אינו ערובה לכך שאנשים אכן ישתמשו בו.
אחריותס של מקצועני מערכות המידע היא להבין את העסקיס ולהתעדכן בטכנולוגיות
חדשות ורלוונטיות. אך הס אינס בעמדה שבה יוכלו להשפיע על שינוי באמצעות מתן דוגמה
אישית. על כן, יש לראות את הטכנולוגיה כרכיב חשוב בכל יוזמה עסקית. יוזמות עסקיות,
ולא יוזמות מערכתיות, חייבות לבוא בעדיפות העליונה, אחרת, מנהלי עסקים נמצאיס במצב
בלתי אפשרי, שבו היוזמות העסקיות ורכיבי המערכות מוערכיס ומאושריס בנפרד.
הכליס היימאפשריס'י זאת יעיליס רק כאשר התרבות היא נכונה, וכאשר האנשיס מתמקדים
בלקוח, כאשר יש להס מוטיבציה לעבודה בצוותיס בשיתוף פעולה, וכאשר הס משתוקקיס
ללמוד זה מזה. התרבות היא תפקידו של המנהיג. מנהיגות היא מנהיגות בהיבטיס שוניס.
היא נדירה דיה, שנדבק בה בכל מקוס שהיא מופיעה. אך בסוף היוס, האחריות למנהיגות
העסקית נחה על כתפיהם של המנהיגים העסקיים.
(*) באדיבות אנשים ומחשבים.
- 33 -
תכנון מחדש של תאגיד דרך צמצומו
מאת ג'.פי. הוגן
מתוך ירחון א0זאא60
מבוא
משרכשה חברת 146 פפַחוצ53 4חג ז5טזד 110 רישיון מלא לעסוק בבנקאות, היא הקימה ב-1
באפריל 1988, את %ח28 11:6. המעבר של מה שהיה בעיקר חברה למימון, לבנק רשמי לכל
דבר, היה לאיסטרטגיה בחברה כבר מאמצע שנות השמונים. המטרה הייתה להציב את
החברה בעמדה שבה היא תוכל לעסוק בסל מוצרים מגוון יותר, שכן היא הבינה שלאור
התחרות המתגברת בעליל, במגזר צרכן הפיננסים, ספורים ימיהס של המוצריס הפשוטיס.
בשנת 1987 זיהתה מחלקת התכנון האיסטרטגי את מערכות התשתית הקיימות שהוזנחו
ביותר, כחסם העיקרי בדרך להוצאת האיסטרטגיה מהכוח אל הפועל. או, אס נעשה שימוש
במונח חיובי יותר, הוברר שיש צורך במערכות חדשות לתמיכה בתפיסה שיש צורך בהיצע
רתב יותר של מוצריס ושירותים פיננסייס, תוך התבססות על שירותיס ללקוח ומענה לצרכיו.
כמו-כן התברר שיהיה צורך בהתייעלות משמעותית למימון ההשקעות במערכת התדשה.
רווחי ההתייעלות היו אמוריס להתקבל על-ידי הוצאת הטיפול בגביית החובות מהרשת
הסניפית, שבה הוא התבצע בעזרת יומנים, כרטסות וחיוג ידני, והעברתו לתהליך מרכזי
אוטומטי.
כך יינולדיי בינואר 1988, פרויקט 90. הדרישות היו ברורות למדי: היה צורך במערכת מקוונת
שתספק מידע נגיש, ושתתבסס על מערכת מקוונת לשירות הלקוחות, שתהיה יעילה מבחינת
עלותה ואשר תוכל לתמוך במגוון יישומי הלוואות ובנקאות, ביטוח וגבייה. הצעת הפרויקט
הממשית הוכנה והוגשה בחודש יוני 1988 לחברה האס - [411004חז0זח1 1100562010 בשיקגו.
תוכנית זו קראה להתקנת מערכת בנקאית כוללת (וח5)6ץ5 שחןא%ת38 6ש51ח6ח6זקוח 00 -05
של 118 50%6]ץ?) על מחשב 45/400, להתקנת מערכת עזר לגבייה (6465-1666
55161 5ת201160)10) של חברת 6ח1 415), על מחשב 45/400 נוסף, ורשת ארצית מבוססת על
5 ל-160 הסניפים, כמו גס העברת הסניפים למערכות אוטומטיות חדשות המבוססות על
שרתי 5/400 קטניס ומחשבי 25/2 אישיים ומדפסות לייזר בכל אחד מהסניפים. הפעולות
הללו חייבו נטישת התשתית הקיימת שהתבססה על מערכת מחשב מרכזית קטנה ומיושנת
מסוג יבמ/4381מ ומחשב 20/41 בודד, לא מקוון, בכל סניף.
המערכת הישנה התבססה על עיבודי אצווה וניהול חשבונות. הרשת הייתה אוסף של מחשבי
0/8717 שקיבלה מדי לילה דיווח של עסקאות מהסניפים וייהורידהיי לסניפיס מאזניס חדשיס
אחרי הרצת האצווה. על בסיס ה-26 התפתחו פתרונות עקיפים וייזמנייסיי מרובים מאוד, עד
למצב שבו נדרשו כשלושיס אנשיסם, לפתות, רק לקיוס התשתית. יישומי אד-הוק אלה היו
מוגבלים, משוס שהתבססו על הגישה הארכאית של שילובי מערכת אצוות 1/1ע, 0165 ועל
קוד מבוסס 1580. עקב חוסר בתיעוד ובניסיון, יכלו פיתוחיס חדשים, במקרה הטוב, להיקלט
רק אחרי קשיים מרובים, ובמקרה הגרוע, הס היו בלתי אפשרייס. זה היה המקרה הקלסי
שבו הוזנחה ההשקעה בטכנלוגיה מזה שנים.
הפרויקט אך החל לצאת לדרך משהוחלט להוציא את כל הפונקציות של משרדי העורף
ופעילויות אדמיניסטרטיביות אחרות ולרכז אותן במשרד עורפי מרכזי בבירגמינהס. בעוד
שמבחינה הגיונית סדר זה של הדברים נראה סביר, הרי שבראייה לאחור קרוב לוודאי שהוא
צריך היה להתבצע אחרי השלמת היעדים המקורייס של הפרויקט. הפונקציות הנוספות הללו
> 84--
היו מורכבות מניהול משכנתאות (נושא המשכנתאות היה מאד קטן אצלנו, ולכן לא היה
משמעותי במיוחד, אבל התברר כגורס משיכה שהקדיס הצטרפות לקוחות חדשים למערכות
5 שלנו) ותהליך הלוואות לרכש במסגרת שירותי מסחר קמעונאי. שירותי מסחר קמעונאי
הוא קו העסקיס שלנו שמספק דרך הסותחרים הקמעונאייסם, מימון ללקוחות פרטייס לצורך
רכישת רכב, מכשיריס חשמליים ושיפוציםס בבית. זה האחרון, הוא בעל חשיבות רבה ביותר
עבורנו ומסמל התפתחות רצינית נוספת של הפרויקט.
לסיכוס אס-כך, מטרת הפרויקט הפכה בבירור לתכנון מחדש של התאגיד. יתירה מזאת,
התכנון מחדש חדר למעשה לארגון כולו. הרחבת כר הפעולה הפכה לחרב פיפיות: היא העלתה
ללא ספק את ההוצאות והעמיסה על הצוות, אבל היא גס סיפקה פריון דרמטי ורווחיס
פונקציונלייס.
ה חזון
הבה נבחן במפורט ובתשומת לב את הדרישות, ואחר-כך נבדוק את האפשרויות להקמת
מערכת מיחשוב.
א. שירותים מבוססים על לקוח. המערכת החדשה חייבת להיות מבוססת על היחסיס עס
הלקוחות, בניגוד למערכת המבוססת על ניהול חשבונות גרידא. פרישת המידע ללקות צריכה
להיות נגישה על פני כל המוצר והקשריס העסקייס.
ב. תפקודי שירותי הבנקאות. המערכות החדשות אמורות לספק גישה פרמטרית, למגוון
נרחב של שירותי בנקאות קמעונאיים. בכך נכלליס שירותי הלוואות עס וללא בטחונות,
שירותי המחאות, שירותי חיסכון, ושילוב שירותיס עס דיווח יחיד.
ג. תמיכה לשיווק ולכספרים. המערכת החדשה חייבת לתקשר עס רשת הסניפים ולספק
בקשות מידע לשירותים בצורה ידידותית למשתמש, תמיכה בשיווק, וגם לספק תפקודי
כספר/קופאי.
ד. פריון. על המערכת החדשה להציג רווחי פריון בעבודה ולאפשר הכפלה לפחות, של היחס
עובד/חשבון. השאיפה היא ליצור מערכת אשר תספק בסיס שיגרוס לתיסכון רציף לאורך
+צמן.
ה. נפחים. המערכת החדשה צריכה לאפשר הרתבת נפח העסקיס ממצב של 300,000 עד
0 חשבונות בשנות התשעים המוקדמות, עד מעל מיליון באמצע שנות התשעים.
ו. גבייה. על המערכת החדשה לתמוך בגבייה יעילה מרכזית של פיגוריס בתשלוס הלוואות.
ז. שירותי מסחר קמעונאיים. המערכת התחדשה אמורה לתמוך בריכוזיות של הנפקת
הלוואות חדשות, דרך קשרי הסותרים הקימעונאייס.
י. בטחונות להלוואות. המערכת החדשה צריכה לתמוך בניהול המשכנתאות, הראשונות
והשניות כאחת, ולקצוב את מינון הבטחונות בתיק ההלוואות.
יייא. משך חיי המערכת. המערכת החדשה אמורה לספק בסיס שיאפשר התפתחות במשך
כעשר שניס לפחות.
יייב. זמינות מידע. המערכת החדשה צריכה לספק גישה מקוונת למידע בזמן אמיתי, מכל
נקודה ברשת.
במגמה לממש את כל הדרישות לעיל, הוגדרו במערכת ברירות, או אפשרויות שונות. הגדרות
אלו כוללות ברירות פלטפורמה לחומרה (דהיינו מחשב מרכזי, לעומת מחשב בינוני), מערכות
- 35 -
יישומים (חבילות, לעומת פיתוחים מוזמניס), סוג הפיתוח (פיתוח עצמי, לעומת בית תוכנה),
וכן הלאה.
להלן פירוט האפשרויות :
א. פלטפורמה לחומרה. ה-45/400 נבתחר כפלטפורמה המתאימה לחומרה לעומת מחשב
מרכזי, בעיקר בגלל איפיוניו העדיפיס בתחומי ההטמעה, הפיריון והעלויות. ל-45/400
יתרונות על פני פלטפורמות בינוניות אחרות בגלל הצטיינותו בעיבוד מסדי נתוניס/עיסקאות,
וזמינות חבילות תוכנה בנקאיות לקמעונאיס.
ב. מקורות התוכנה. בגלל עלויות הפיתוח ומסגרות הזמן, הוחלט להעדיף תחבילות על-פני
פיתוחיס מוזמנים. פיתוח עצמי בלעדי נדחה מסיבות התמחות, ואילו הרתחבת המערכת
הקיימת נדחתה בגלל מגבלות הארכיטקטורה שלה.
ג. שיטות פיתוח. למרות זאת, היה צורך במידה מסוימת של=פ5יתחוז לאורך זמן, ועל-כן
הוחלט לפנות לשותפויות או לעיסקאות משותפות עס ספקי תוכנה. זהו ניסיון (שהצליח
ברובו) לנצל את מומחיות השותפים, תוך פיתוח של כישרונות פנימיים. בנוסף לכך, הוברר
שפרויקטיס גדוליס דורשיס תיאוס של המטרות והתהליכים לשס עיצוב סיכוי הצלחה
כלשהו.
ד. מערכת בנקאית ללקוח. כתוכנה מרכזית עבור הסביבה החדשה נבחרה חבילת התוכנה
5. תוכנה זו סיפקה מסד נתוניס מוטמע לחלוטין עבור הלקוחות, ביחד עס מערכת עשירה
של פעולות בנקאיות למסחר קמעונאי הנגישות מתוך תכנון פרמטרי. כמו-כן הסתבר שמאופן
כתיבתה יכולה 65 להתגבר באופן חלקי על דאגות שהועלו בקשר למגבלות העיבוד בגבול
העליון של ה-85/400. בנוסף, התגלתה חבילת 025 כנוחה להרחבה, שכן למרות העובדה
שטווח תפקודיה היה רווח, לא קיימת חבילה שתוכל לענות על כל צרכינו, והיה צורך לבצע
הרחבות. ב-085, כך הסתבר, ניתן לבצע הרחבות, מבלי להרוס את הארכיטקטורה הבסיסית
שלה, וזו נקודה קריטית. שיקול חשוב נוסף היה, שחברת %6ז156/ הסכימה ויכלה לקחת חלק
במיזס משותף (סזטשחסט זחוסן), ולשאת בנטל לא קטן מעבודת הטמעת המערכת.
ה. תוכנות גבייה.לנושא זה נבחרה חבילת 6405, מכיון שהייתה החבילה היחידה מבין
התוכנות המובילות, עס גירסה ל-45/400. בדיעבד, התבררה החבילה כבתירה מצוינת,
ומשתווה היטב לביצועי חבילות אחרות המורצות על מחשבים מרכזייס באתרי תאגיד
אחריס. בנוסף לכך, התכוונו אנשי השיווק של 415, ספק התוכנה, להשתמש בהגדרת
הדרישות המדויקת למדי שלנו, לשיפור תפקודי המוצר שלהס.
ו. תוכנת כספרים. לשימוש הכספריס נבחרה חבילת תוכנה קיימת, 60תת6ח206:8 להפעלה
במחשב אישי, מבית 6ת1 פ5ע5תו".]6תתסתגזם. לתוכנה זו הייתה מערכת כספרות טובה
ופשוטה, שניתנה בקלות להתאמה לסביבת העבודה שלנו, ולחיבור לממשקי 025. יתירה
מזאת, הספקית, חברת 5ש5חו:, הייתה פתוחה לגישת השיתוף.
ז. תוכנה למכירות וקבלת בקשות בסניפים. בסעיף זה החלטנו לבסוף, לבנות מערכת בכוחות
עצמאיים. קידמנו את כישורי הפיתוח ב-45/400 ובנינו תשתית מקצועית שתוכל להתמודד
עס נושאים מורכבים, כמו הפעלת שרתי 45/400 בסניפיס הקשוריס למחשב המרכצי שלנו
(גם כן 45/400. הבחירה בנושא זה נכפתה עלינו למעשה, מכיון שלא מצאנו פתרון מתאיס
בשוק.
ח. שירותים קמעונאיים. גם נושא זה נאלצנו לפתח בעצמנו, מכיון שלא מצאנו בשוק תוכנה
כלשהי שתתאיס לצרכינו ודרישותינו.
ט. רשת ארצית. כאן היה צורך לבחור בין הרשת הקלסית 4א5 (ארכיטקטורת רשת
מערכות) המבוססת על ]אד לבין רשת 25.% יממותגתי. הבתירה נפלה על חברת /21058-
5 8 5
[6ת1616, לאור התפקוד, הגמישות, היכולת ועלות הרשת המוצעת על ידה. כמו-כן הוחלט
להשתמש בפרוטוקול הרשת השוויוני החדש 427% (שפואזס)6צ1 ז60? 10 זס60ק 6606ח8ש420)
של יבמ, המאפשר קישור עמיתיסם ייכל אחד לכל אחדיי, שהיה המצב הרצוי עבורנו. גס כאן,
הייתה חשיבות לנכונותן של 1616060 -ץ21655 ושל יבמ לעבוד איתנו.
י. תחנות עבודה. כתחנות העבודה, נבחרו מחשבי 25/2 מדגס 555%. בחירה זו נעשתה בגלל
העלות הכדאית של ערוצי המיקרו של ה-386 והתחושה שהם יאריכו ימיס. ה-05כ נבחר
אומנס כתוכנת מערכת ההפעלה, אבל כבר אז הייתה תחושה שאס בעתיד יהיה צורך בכך,
תיתכן הגירה ל-25/2) (או 5אס6חז/צ).
יייא. מערכת מידע ניהולי. כבר בהתחלה היה ברור שאין אפשרות ואין צורך לנתח את צורכי
מערכת הניהול על בסיס מסד נתוניס 'יחייי בזמן אמת. הוחלט שמחשב 45/400 יאגור
תקופתית את תמצית הנתוניס מתוך המערכת התפעולית.
יייב. רשת תקשורת מקומית (א1.4). לצורך זה נבחר פרוטוקול ייטבעת אסימוןיי (ח0%6ך
פַחוא) של יבמ כפרוטוקול לרתיימ, הן בסניפים, והן במרכז. ייטבעת האסימוןיי נבחרה משוס
ביצועיה העדיפיס בסביבות 45/400 ו-אַ??4.
התכנון מחדש
הבה נתבונן בפעולות שננקטו כדי יילהקיסיי את החברה מחדש. כפי שנרמז כבר קודס לכן,
השתמע חלק מהעיצוב מחדש מעצס ההחלטה לאמ עבור החברה מודל אופרטיבי כזה, אשר
יגלס את מאפייני המידע המנוהל בצורה מקוונת, כמאופיין על-ידי 685 (והמערכות החדשות
האחרות). דוגמה אחת לכך קשורה בלקוחות. המערכת הישנה (הקרויה 846א118) היתה
מבוססת על חשבונות בלבד; אי-לכך, לא היו בידינו רישומיס ממוחשביס על כל קשרי
הלקוח. הסניפים היו, לעיתיס, מודעיס לקשריס רב ערכייס עס לקוחות, וניהלו, אס בכלל,
את הרישומיס בכרטסות יומן מיושנות. מובן, שהמעבר לסביבה שבה אוחסנו ועודכנו קשרי
הלקוח באופן אוטומטי (בהנחה שמלכתחילה טרחת לרשוס אותס במקוס המיועד), ישנה את
כל הנהליס וההליכיס אשר מעורביס בהס קשרי לקוחות. מכל מקוס, ההנהלה חשה, ובצדק,
שלגבי רוב ההליכים הישניס נדרש עדכון, דהיינו, התקנת מדיניות גבייה אחת, במקוס 160,
שהוא המצב בשטח כאשר פעללויות כאלה, הן גס ידניות וגסם מפוזרות. פירושה של הריכוזיות
היה המצאת ערכת תהליכיס כוללת, לא רק לצורכי גבייה, אלא גס לנהלי משכנתה, מימון
מכירות מסחר קימעונאי ושירותי בנקאות ללקוח. ריכוזיות, פירושה גס פיריון; השמת 300
אנשיס בבירמינגהאס, איפשרה לשחרר 500 עובדיס מהסניפיס (אובדן שהושג בדרכיס
טבעיות). הריכוזיות גם איפשרה מתן שירות טוב יותר ללקות ועבודת רקע בנקאית יעילה
יותר, למרות שהתהליך דרש זמן וכלל גס כמה התחלות שגויות.
השינוייס הגדוליס ביותר התרתשו בסניפיס. הסניפים עברו מהפך, מהמצב הקודם של
מכירות אקראיות מעטות והרבה פעילות מנהלתית/אדמיניסטרטיבית. מעל ל- 80% משעות
האדס בסניפים, נוצלו לבנקאות-רקע (כולל גבייה); פחות מ-20% נוצלו למכירה או מתן
שירות לעיסקאות לקוחות. עתה התהפך היחס. מטרת הקטע הזה בתכנון התאגיד מחדש היא
לקבל סניף בעל כוח אדס קטן יותר, אך בעל נטיה שיווקית ניכרת בכיוון הלקוחות. אולס,
מכך גס משתמע, שחלק מהעובדיס הקיימיס עשוייס לא לרצות, ויש שלא יכלו, להתאיס את
עצמס לשינוייס הנרחביס.
הדרכה היתה דבר מובן מאליו. תפקידה חשוב מאד בהטמעת המערכות החדשות (העובדיס
חייבים לעבור הכשרה מיוחדת על פרטי 085, וכו') ובתכנון התאגיד מחדש (הדרכה בשיווק,
הדרכה בגבייה וכוי). תוכנית ההדרכה שלנו נבנתה בדרך שתוכל להשיג את שני היעדיס
במקביל.
> 37 >
נושא אחרון בעיצוב התאגיד מחדש, אך לא פחות מבחינת חשיבותו, היה הכנסת נושא הדואר
האלקטרוני וניהול יומני פעילות. התקנת 400/תסתגזם, נעשתה בעיקר לסיוע בניהול הפרויקט
והחדרתו, אבל עד מהרה היא התפשטה, מכיוון שכל ההנהלה הבכירה, שהיוותה חלק
מתשתית התמיכה של הפרויקט, ראתה את היתרונות והתועלת העצומה, השימושים והפיריון
הגלומיס בה. אני מתייחס לזאת כאל עיצוב מחדש, מכיון שנושא זה גרר בעקבותיו מערכת
שלמה וחדשה של כללי תקשורת בחברה, דבר שנפקד עד כה לתלוטין, והשפיע בצורה מכריעה
על יכולתנו להשיג את שאר חלקי התוכנית.
שינוי מבני נוסף שהתרתש, ואשר התאפשר, לפחות חלקית, על-ידי המערכת החדשה ותבניות
התפעול החדשות, היה ארגון העסק מחדש בשלוש יחידות איסטרטגיות. הראשונה מבין
אלה היתה 28% [4ח50ז26 אשר מורכב מעסקיס עס לקוחותינו הישיריס, ומנוהל דרך 160
סניפים. בבעלות ה-%ח28 [8ת50ז76 נמצא המרכז בבירמינגהס, למרות שהמרכז משרת גס
עסקיס אחריס על פי הצורך. היחידה השנייה היא 068!/ז56 |!604 (שירותי המסחר
הקמעונאי), אשר מנהלת את מערכת הקשריס עס סוכני המסחר הקמעונאי, אשר מממניס
את לקוחותיהס דרכנו. שירותי המסחר הקמעונאי מתפעלים יחידת הפקה בבירמינגהם, שס
למעשה מתקבלות הפניות הטלפוניות לקבלת הלוואות. היחידה העסקית השלישית היא
85 06ח8זט5ח1 (שירותי ביטוח), אשר מספקת ביטוחיס הקשוריס לאשראי, וביטוחיס
העומדיס בפני עצמסם, כגון ביטוח חיים, בית, מכונית, בריאות, פנסיה. המקור העיקרי
לביטוחיס, הס הסניפים, למרות שהמערכת יכולה לעסוק, ואף עוסקת בפועל במקורות
נוספים.
המעבר הארגוני ליחידות עסקיות איסטרטגיות התבצע באמצע הפרויקט וסיפק את
ההתמקדות הנדרשת לתכנון מחדש בעזרת השינוייס המהותייס שבוצעו בתשתית המערכות.
לא הייתי רוצה לחזור על החוויה, ללא המיקוד הזה.
התהליך
יהא זה אך הוגן לומר שהפרויקט שלנו (90 0[6%ז2) היה בגדר משימה רחבת היקף, אשר
דרשה התמקדות נכבדה משלה. לשם כך, הוקס משרד נפרד - משרד הפרויקט ונבחר מנהל,
שמתפקידו היה להריץ את נושא משתמשי הקצה של הפרויקט כולו. גס הוקמה ועדת בחינה
שנפגשה בתדירות חודשית, ובראשה עמד מנהל הפרויקט. בישיבותיה לקחו חלק קבוע מנהלי
כל שלוש היחידות העסקיות, מנהל טכנולוגיות מידע, הגזבר הראשי, מנהל השיווק ומבקר
הפנים. בנוסף לכך, התכנסה אחת לשבוע תת-ועדה, למשך שעה אחת לפחות ונפגשה עס מנהל
כח האדס של הבנק, כדי להבטיח את יעילות תהליך קבלת ההתלטות. הגיע הזמן להבהיר
שמדובר כאן בפרויקט עסקי, ולא בפרויקט טכנולוגי. למעשה, לשס הדגשה מחודשת של
נקודה זו, שונה באמצע הפרויקט שמו ל-0[6ז/ 8ח0ז5/5 פפסחוטם, ולשס קיצור - 852.
אך, הבה נחזור להתחלה. כבר בעת תכנון הפרויקט, התברר שהן היקפו והן רמת הקושי שלו
עולים בהרבה על כל משימה ש-11:6 לקחה על עצמה קודם לכן. ידענו שיהיה עלינו לאכוף
ברציפות את אופיו העסקי של המאמצ, וגם ידענו שנודקק למינהל נפרד לפרויקט לשס
התמקדות. אף ידענו שיהיה עלינו לשווק את הפרויקט והערכנו את היקף ההדרכה, ניהול
הפרויקט, מינהלת הפרויקט וכיוצא באלה. כן ידענו, שעלינו לשכור מומתיס נוספים לניהול
פרויקטיס ומומחים לנושאי טכנולוגיות מידע ב- 45/400. אבל פריצת הדרך בניהול הפרויקט
הגיעה דרך ייעוץ (חינם) שסופק על-ידי יבמ (הרי רכשנו קרוב ל-200 מחשבי 48/400, והיה גם
להם עניין בהצלחתנו! אפשר לומר שזה לא היה לגמרי ייבתינסיי) בדמות תוכנית יבמ הנקראת
זה 6סוקה|ט]א. זהו מרכז סיוע שהתמחה בפרישת פרויקטים במקומות שבהס נמנה
מספרס הסופי של משתמשי הקצה בכפולות של אלפים. ה-זפזת06 6|ק!טוא ניקז אליו
מומחיס מתוך יבמ, אשר היו בעלי ניסיון בפרישת פרויקטיס גדוליס - שבהס היו נקודות
- 38 -
היאל-תעשה' חשובות לא פחות מנקודות היעשהי. אנשי המרכז אינס נותנים *יעוץ בענייני
הטכנולוגיה לכשעצמה, אלא כישוריהס וניסיונס כרוכיס בתכנון הפרויקט, ניהול, ארגון,
פרישה לוגיסטית, הדרכה וכוי. אנחנו הטמענו כל אחת מהשיטות המומלצות שהוצגו בפנינו
על-ידי אנשי מרכז הסיוע, והס הפכו להיות גורס מוביל בהצלחתנו.
הנקודות העיקריות הן:
א. חסות. החסות של פרויקט עסקי בעל פרישה נרחבת, חייבת להיות בדרג גבוה מספיק, כדי
ללוות את ימקבליי הפרויקט. החסות חייבת להיות בעלת ידע ורצון; ימס שפתייסי לא יעזור
כאן. חשוב, ולמעשה הכרחי, שלמנהל נותן התחסות יהיה עניין גדול בהצלחת הפרויקט.
מהמבוא לפיסקה זו ניתן לראות, שהצלתנו להשיג את רמת המעורבות הנכונה, וברצוני
להודיע בזאת, שאין מקוס לפקפק בנחיצות קיוס מחויבות כזו. המנהל הכללי, היה המנהל
נותן החסות העיקרי, והוא הסתייע בכישרון במנהל ה-%ח38 [8חספזסק.
ב. מחויבות המשתמש. בשיאו של הפרויקט מנה צוות המשתמשים מעל עשריס איש במשרה
מלאה. ראשי מחלקת המשתמשים במחלקות החדשות בבירמינגהס פעלו כמנהלי פרויקט
המשתמשים, לגבי הפיתוחיס הרלוונטייס והטמעתם. למעשה הרחבנו את התפיסה הזו:
מחלקת טכנולוגיית המידע לא תקח על עצמה פרויקט חשוב כלשהו, ללא מחויבות מנהל
פרוייקט משתמשיס במשרה מלאה.
ג. משרד הפרויקט. מינהלת הפרויקט הוא תואר שנשמע אולי פשטני, אבל משגה בבהקמת
המינהל עלול להפיל פרויקט שאין בו כל פגם. תחזוקת תוכניות שנכתבות על ידי צוותיס
שוניס או מנוהלות על ידס, המרדף השבועי אחרי דוחות של תת-פרויקטים, מעקב אחרי
הוצאות, ניצול שעות פרויקט, כל אלה הס חלק מהוצאה חלקה אל הפועל של פרויקט.
ד. ניהול היתרונות. מעקב אחר היתרונות בפרויקט והתועלת שהושגה חשוביס בכל מקרה,
אבל חשוביס שבעתייס בפרויקטים רב שנתיים. הנפשות הפועלות משתנות, הזיכרון קצר
ומתאיסם עצמו למצבים נוחים, וכך יכוליס לפתע להתקצר ימיהס של פרויקטיס טוביס, אס
מנהל חדש ושאפתן יבטל אותס בתמימות, או יתעסק איתס בכל דרך אחרת, מתוך רצון
להשאיר את רישומו עליהס.
ה. שיווק. פרויקטים כרוכיס בהטמעת שינויים עקרונייס; את אלה יש לשווק מהתחלה,
וברציפות על-ידי תוכנית שיווק ברורה. יש למכור את את היתרונות, וגס הציפיות זקוקות
לניהול. שוק המטרה כולל את משתמשי הקצה, מנהלים אחריס בחברה, אנשי טכנולוגיית
מידע, ארגוני חברות אם, ספקים, ולעיתיס קרובות, אך לא תמיד, הלקוחות הסופייס (אשר
מקבלים את שירותיהס (משתמשי הקצה).
ו. תקשורת. בנוסף לשיווק, יש לעדכן את האנשיס הלכה למעשה, על-ידי קיוס תוכנית למערך
תקשורת שוטף. זאת ניתן לעשות באמצעות דיווח חודשי שוטף של החברה, אבל גס על-ידי
הודעות קצרות ותדרוכיס המכווניס לסוגי קהל פרטניים. שיווק ותקשורת ניתניס לשילוב
(וכך אכן נעשה ב-11/0), אבל חייביס בכל מקרה להיות עקביים.
ז. הדרכה. לעיתים קורה שהדרכת משתמשי הקצה הופכת להיות החלק המשמעותי ביותר
של הפרויקט, בעיקר כאשר מדובר בפרישה רחבה מבחינה גיאוגרפית. לוגיסטיקת הדרכה
ובסיס נתוניס לתמיכה טכנית, חוברות, מערכי בדיקה וכו', מתחברים בעצמס לפרוייקט
משמעותי. יש לשקול הדרכה בסיוע מחשב, לימוד עצמי (ילימודים מרחוקי) וכדומה. עס זאת,
לא ניתן להימנע בפרויקטיס רביס מהנושאיס הרבים הדורשיסם הדרכה ועבודה מעשית
בכיתות.
ח. תיעוד. התיעוד חייב להיות מתוכנן היטב וידידותי למשתמש. יתירה מזאת, יש להעמיד
אותו לבתינה, בדיוק כשס שיש לבחון את המערכות. גס השימוש במדריכיס מהיריס וטקסט
- 39 -
עזר, הוא חשוב. את התיעוד יש לבחון כתלק מבחינות הקבלה על-ידי המשתמש, ועליו להיות
בתצורתו הסופית לקראת תחילת הפעלת תוכנית ההדרכה, הרבה לפני השלמת הפרישה!
ט. התקנה. יש לשים דגש על יכולת התקנה עצמית. והיה אס לא ניתן, יהיה על אנשי צוות
ההתקנה להיות חלק מתוכניות השיווק וההדרכה.
י. שמישות. לאנשל ז16ח06 1)10165ט1/! יש מעבדה שניתן לבחון בה את הפרויקט כולו: מערכת,
תיעוד, תמיכה, הכל. מבחן שמישות הוא המקוס שבו מתגלה פתאוס שאין דרך קלה למצוא
איך ניתן לבצע על-פי התיעוד משימת מפתח מסוימת, או שמסתבר שלא כל-כך קל לעבור
מתפריט אי לתפריט בי.
יייא. מרכז סיוע (265%] ק]116). כאן, ההמלצה הפשוטה ביותר היא לדאוג לתמיכה מתאימה
לפני הפרישה. מרכז הסיוע שלנו תמך בהדרכה; למעשה, הוא שבדק את ההדרכה, וכך העלה
אותה לרמה שאיפשרה לה לתמוך במערכת החדשה. גס המסריס של דוכן הסיוע צריכיס
להיות עקבייס ותואמיס את תוכנית השיווק!
יייב. מבדקי קבלה. העצה שניתנת כאן היא, לא לבלבל בין מבדקי המערכת (שנעשים על-ידי
מחלקת טכנולוגיית מידע) עס מבדקי קבלה המתוכנניס ומבוצעים על-ידי משתמשי הקצה.
הוספנו את אנשי מרכז הסיוע שלנו לצוות מבדקי הקבלה, לשס קבלת תוצאות טובות יותר.
לייג. ניהול שינויים. הכלל הטוב ביותר בנושא זה: אל תרשה שינויים. ועס זאת, אין זה
מציאותי לא להתיר שינוייס במהלך הפרויקט. דרישות משתנות, ואפילו אס כתוצאה מהבנה
טובה יותר של הנושא עקב הפעלתו. העיקר הוא, לטפל בשינוייס ולשלוט בהס. את הדרישה
לשינוייס רצוי להגיש על טופס מיוחד שמתוכנן למטרה זו. עליהס לעמוד לבחינת וועדת
פיקוח על שינוייס, אשר תעריך את הצורך יהאמיתיי בבקשה שהוגשה. את השינוייס שיעמדו
בדרישות ועדת הפיקוח על שינוייס יהיה צורך להעריך על-פי מידת השפעתם על הפרויקט,
ואת ההחלטה הסופית יש להביא בפני נותן החסות. במיליס אחרות, עשיית שינוי, כל שינוי,
בתוכן הפרויקט, אסור שתהיה קלה מדי.
ניהול פרויקט מורכב הוא קשה למדי, גם אס נסתפק במשתניס הטכנייס; ללא האמור לעיל,
היה הניהול של שינוייס עסקיים, בלתי אפשרי.
תוכנית הפרויקט עצמו חולקה לשלביס. ההתקנה הראשונית הייתה כרוכה בהקמת מרכז
העסקיס בבירמינגהס (כך שמו) וביצירת ומיכון מחלקות ריכוזיות חדשות, אחת לאחת.
הראשונה לעבור לעבודה בצורה 'חיהי (בשלהי 1989) הייתה מינהלת המשכנתאות אשר
נתמכה בתוכנת משכנתאות מבוססת על 26 בשס 848609410+זס]א, לשס הרישוס המעשי של
ההלוואות, וב-085. גבייה ושירותי מסחר קימעונאי באו זמן קצר אחר-כך.
מרכז הכובד עבר לרשת הסניפים. הרשת הארצית נכנסה לפעולה בסתיו 1990. פעולה זו
לוותה בהכנסת האפשרויות לשאילתות בעזרת מערכת 685 לסניפים, לקראת סוף 1990. שני
שלבי פרישה עיקריים נוספיס באו אחר-כך ב-1991 כאשר הסניפיס ורישומיהס העסקיים
הומרו ל-685 וכאשר הועברו אליהס תפקודי הכספרות והמכירות. שני שלביס אלה היו
כרוכיס בלוגיסטיקה המסובכת ביותר מבחינת ההדרכה וההמרה. כל אחד מהשלבים חולק
לשלושה קטעים: ניסוי מבחן (וסווע) על שישה עד שמונה סניפים, שאחריו באו בשני שלבים
ההמרות העיקריות של כשמוניס סניפים בכל פעם. ההמרות בוצעו כולן בסופי שבוע, וכך
הוקטנה מידת ההפרעה לעסקים, עד למינימוס. הפרויקט הושלם כחודש לפני המועד שתוכנן
במקור בשנת 1988. לדעתי מדבר הישג זה בעד עצמו.
- 40 -
תוצאה
תוצאת המאמצ הכביר הזה בן שלוש השניסם, היה ייהמצאתו מחדשיי של בנק 6ת11. סניפיס
ידידותייס ללקוחות נתמכו על-ידי משרד עורפי ריכוזי ויעיל, כמו גס על-ידי המיכון המתקדס
ביותר (16-470)-51916-01). המערכות הינן מבוססות-לקוחות ובעלות זמינות מידע ברמה
גבוהה. המידע כולו זמין בצורה מקוונת וכל נתון או תהליך נגיש, בכפוף להרשאות, מכל
מקוס ברשת.
כל היישומיס העיקרייס מורציס על מחשבי 6ק, 45/400 או שניהסם גם יחד; אין כל בעיות
של אי-תאימות, הארכיטקטורה שלנו היא עקבית לחלוטין.
הנה הפירוט הטכני:
א. מעבד-מרכזי עיקרי. שני מחשבי 280 45/400 (כפולי מעבדים) ושתי מערכות 270 התפצלו
בין המשרד הראשי בוינקפילד לבין האתר בבירמינגהס. שני מתשבי 280 מריצים את
היישומיס העסקיים המקווניס העיקריים ומתפקדים ויש בהםס תמונת ראי מלאה של
תצורות 45. שני מחשבי ₪270 מריצים עומסים 'קליס' יותר (פיתוח, סניף, מערכת מידע
ניהולי) ומכווניס להוות גיבוי למקרה קריסה באחד ממחשבי 280, או תקלה באתר. בהתאס,
מנהלות מערכות היישומים העיקריות של מחשבי 280 יומן (|גחזטס1) במחשבי 70
המרוחקיס.
ב. תצורות סניפים. בכל אחד מהסניפים מוקס שרת 810 כשרת הסניף, שמריץ רתיימ טבעת
אסימון. עמדות עבודה עס מחשבי 25/2 מדגס 555% מתקשרות לרתיימ יחד עם מדפסות
לייזר ומדפסות סיכות. כל אחת מהעמדות מסוגלת לתפעל מערכות כספר, באותה המידה
שהן מסוגלות לתפעל עמדות מכירה סניפיות ומערכות 085.
ג. רשת תקשורת מקומית. כל מחשבי 45/400 באתרי וינקפילד ובירמינגהס מקושריס
ביניהס ברתיימ טבעת אסימון.
ד. רשת תקשורת מרחבית (א /). התעבורה בין בירמינגהס ווינקפילד מתנהלת באמצעות
ערוץ מגהסטריס בקצב של 2.04 מגהבית וארבעה ערוצי קילוסטריס בני 64 קילובית כל אחד.
מחצית ערוץ המגהסטרים מוקדש לרשת השידרה 25.א (6חססא80%ט 25.א) וכך מנותביס גם
ערוצי הקילוסטריס התלופייס. מחציתו השנייה של ערוץ מגהסטריס מוקדשת לקול. ארבעה
עשר רכזיס אזורייס מחובריס לרשת השידרה וינקפילד-בירמינגהס, דרך ערוצי קילוסטריס
בקצב של 64 קילובית. כל רכז מחובר באמצעות ארבעה עשר קוויס חכוריס בקצב 9.6
קילובית לסניפיסם. הרשת פועלת במשטר 25.א. המתגיס והרכזיס סופקו על-ידי חברת
+ +21658%, אשר מתפעלת גם את רשת השידרה. ברמה העילית מתקיים משטר אאקקה
המאפשר את הגמישות המירבית לתועלתנו המלאה. רשת א422 שלנו, היא הרשת הגדולה
בעולס מסוג זה.
ה. עיבוד משותף. למעשה, כל ממשקי התקשורת הבין מערכתית שלנו מבוססיס על משטר
תקשורת 4770 (ח0ו)8סותטותוח00) ותגזקסז? 0) ותגזקסז? 060ה4098, או 1116.2) כמו גס
הקשריס למערכות חיצוניות. יישומי הכספרות מהויס מערכת עיבודים שיתופית אמיתית,
המריצה את תפקודיה העיקריים בסניף על מחשב 5/2, יומני הכספרות מתנהליס בשרתי
הסניף 810, ובו-זמנית דרך 4276 למערכת העורפית של מערכת 685 ב-₪280 המרכזי.
מערכת השיווק של הסניף רצה הן בשרתי 810 בסניף והן במחשב 685 המרכזי. מערכת
הביטוח העיקרית מתקשרת עס 035 גס כן דרך ה-6קק.
ו. מערכת קולית. 5ז6||גוכע 6 8ו[6]א מחובריס למערכת 6465 התומכת בתפקודי
הגבייה.
315
או
ז. אחסון אופטי. נכון לעכשיו, אנו מאתסנים במחזוריות קבועה חומר ארכיוני, הן של
חשבונות סגוריס והן של עיסקאות ישנות, ישירות ביחידות לאיחסון אופטי של צאס5, דרך
מערכת עיבוד משותפת הנקראת ש6וש164/ של חברת 16 5/5165 חסוזגותז0+ה1 16081116.
נתוניס ארכיונייס אחריס וכן יישומי הדמיה, מתוכננים גם לעתיד וינצלו את אותה התשתית.
מס קנות
הצלחת העיצוב מחדש - שתוזס6סתוקת6-6ז - והמיקטון (שַחו2ופח/ש40) הציב אותנו כראוי
לתפקוד נכון למשך כל שנות ה-90, כפי שרצינו. זכינו בתשתית מיחשוב מודרנית אשר
מתאימה למילוי משימותינו הבנקאיות לסוגיהן, עס אפשרויות נוספות להתפתחות. יש לנו
מערך עורפי יעיל ולרשותנו עומדת רשת תקשורת ידיותית המתאימה לשירות הלקוחות שלנו.
את הלקחיס שלמדנו אנסה לתמצת, כדי לא להתחיל את הייסיפוריי מחדש :
= אין זה קל, כלל ועיקר.
= אין זה זול כלל וכלל.
*= זוהי מהפיכה בתרבות הארגון.
* זוהי מהפיכה בתרבות העסקית של הארגון.
שינוי של מערכת בנקאית הינה מעשה קריטי ומהותי. הוספת תהליכי ביזור עושה זאת למבצע
קשה שבעתיים. גס הבנו מהר מאוד שהקשיים העיקרייס אינס בתלק הטכנולוגי אלא בשטת
העסקי.
לסיכום אוכל לומר שהבנק גאא בהחלטתו ובמשימה שעמד בה, ובוודאי - בהישגיס שהגיע
אליהס לאחר שהמערכות החדשות החלו לפעול.
הדרך להתחדשות
איימס נלסון, יבמ אחוד
קודם כל, הפסק להתבטל. אחר כך, הפחת במשקל. אחר כך, בנה מחדש את השרירים. כמו
ספורטאי שנפצע ואיבד את כושרו. יבמ מחזירה לעצמה את יתרונה התחרותי כדי להיות מהירה
יותר, טובה יותר, זולה יותר וחכמה יותר מכל שאר החברות בענף.
זוהי תוכנית אימוניס התובעת מחויבות וסיבולת. למרות שהרבה כבר נעשה, יש עוד הרבה
יותר לעשות. השינוי ביבמ אינו חדש, כמובן. הבעיה היתה שהליכי ארגון מחדש שנעשו מדי
תקופה, לא תיקנו מספיק מהר ומהשורש את הגורמיס לאי-יעילות, ולא איפשרו לחברה
לשמור כראוי על קצב תחרותי. בשלב מסויס הלקוחות סירבו לשלס תוספת מחיר על מוצרים
ושירותיס רק משוס שנשאו את השס יבמ - 181.
| -42 -
החידוש כעת מתבטא בשלושה מרכיבי שינוי מדרגייס שהתברה עוברת, מתהליכי בניה-מחדש
אל עיצוב-מחדש (פַחוז60חו8תס-6ז) ועד להמצאה-מחדש של עצמה. היקפם ודחיפותם של
השינוייס הינס בעלי חשיבות שווה. בלעדיהס, יבמ עלולה לצאת ממעגל התחרות.
השגת היעדיס האסטרטגייס של יבמ תלויה ביצירה מהירה של שיתוף רב יותר בחברה
מבחינת פיתוח, ייצור, מכירות והפצה. איך להגיע לשס! על ידי תהליכי עיצוב מחדש -
המנגנון לחזק את כוחותיה הקיימיס של החברה ולפתת יכולות חדשות כדי לתת ללקוחות
את מה שהם רוצים, בעיתוי שהס רוציס ובמחיריס שיהיו מוכניס לשלס. הפיכתה של יבמ
החדשה למציאות היא משימה אדירה, אולס כפי שסגן הנשיא, לו גרסטנר, מצהיר פעס אחר
פעם, ייצריך שהגודל יפעל לטובתנו, ולא, הוא יפעל לרעתנויי.
אזעקת אמבולנס
לפני שנה וחצי, החברה שפכה מזומניס והוצפה בדיו האדומה של הפסדים רבעונייס וחובות
אבודיס. יבמ, שתמיד היתה ידועה ברזרבות המזומניס שלה, נאלצה ללוות כסף כדי לממן את
פעולותיה. עלות קיומה העסקי של יבמ הוערכה כגבוהה במיליארדי דולריסם מזו של
המתחריס המוביליס שלה, דבר שיבמ לא יכלה להרשות לעצמה. זה היה מקור היעד לקצצ 7
מליארד דולר ממבנה ההוצאות של יבמ עד 1996, ומאז הוא שונה ל-8 מיליארד. ההתקדמות
מעודדת, וכבר הושגו 70% מסכוס זה, כ-5.6 מיליארד, עד לרבעון השלישי של שנה זו, על ידי
פעולות כמו מכירת שטח משרדיס ואיחוד אתרי ייצור, צמצוס מלאי, הפסקת שותפויות לא-
רווחיות, מכירת עת8קוח0) 5/5685 [666:4/, קיצוץ הדיבידנד וגסם צמצוס מרבית 35,000
המשרות כפי שהוכרז ביולי 1993.
הכרעות קשות, ללא ספק, אולס חיוניות לשס מניעת תוצאות חמורות אף יותר. התוצאות עד
כה נראות בבירור בשורה התחתונה: יבמ דיווחה לאחרונה על רבעון רביעי רוותי. הרווחה
גולמיש לה חברה נותר יציב זה שנתייס ומחיר המניה וגובה האשראי של החברה מוסיפיס
להשתפר.
צמצוס העלויות וההוצאות הוא פעולה מתקנת. הוא עוזר לחברה לחזור לעמדה תחרותית
מול מתחריה; אולס גס הס לא דורכיס במקוס, כך שיבמ חייבת לרסן את עלויותיה על פני
זמן ולצמצם את המורכבות התפעולית שלה, אס ברצונה לשמור על יתרון תחרות?.
דיאטה רצחנית
עיצוב מחדש - שתוזססחופת16-6 - מבטא גישה רבת עוצמה לסילוק חוסר יעילות מהפעילות
העסקית, בין אס היא נמדדת בעלויות, בזמן או באיכות. היועציס גייימס צימפי ומייקל
האמר, מחברי רב-המכר מ4:0זסקז20) 06) 8חוז60ח86ה6-6א, מגדיריס אותו כייחשיבה-מחדש
בסיסית ועיצוב מחדש רדיקלי של התהליכים העסקיים להשגת שיפוריס דרמטייס
בביצועיס'יי. המשימה היא להגיע קדימה ואחורה, על פני פונקציות ומרחביס גיאוגרפייס, כדי
להאיצ את זרימת החומריס, המידע וההחלטות באופן משולב ויעיל יותר.
יימילות המפתח כאן הן בסיסי, רדיקלי ודרמטייי, אומר וילסון לארי, סגן נשיא לאיכות
ועיצוב מחדש, ייואוסיף עוד מימד מכריע: זיקה בין מרכיבי כלל העסק. זה מה שיאפשר לנו
להפוך את הגודל וההיקף של יבמ לפעול לטובתנו ולטובת הלקות. ההתמקדות בזיקה
מאפיינת את גישתה של יבמ לתהליכי עיצוב מחדש. אנו לומדיס באופן מדוקדק את
ההשלכות של שינוי בסיסי על תפקודיס קשוריס, ומתאימים את עצמנו בהתאם לפני החלת
יישוס מלא. על מנהליס בכירים מוטלת אחריות לפעול כצוות, ויש להס סמכות להגדיר
מחדש מודל עסקי כלל-עולמי חדש. זה מאפשר לספק את המנוע הדרוש לניהול העסקי של
יבמיי.
5
ייעד לשנה שעברה, תוכניות האיכות-מונעות-שוק (1000א) שלנו התמקדו ביחידה, בתפקוד או
ברמת האתר. תוכניות (כ1א הניבו שיפוריס מצטבריס משמעותיים ביותר בחמש השנים
האחרונות, ואנו מצפיס שזה יימשך. למעשה, תכניות אלו ממשיכות להגדיר את הבסיס
להתעסקות עס לקוחות כניהול חסר פגמיסיי, מדגיש לאורי. ייאולס מכיון שהיו זיקות מעטות
יחסית בין החטיבות והארצות, התוצאות עדיין לא יהפכו את יבמ כמכלול לתחרותית שוביי.
בין 11 הפרויקטיס הנוכתחייס של עיצוב מחדש, נמצא למשל: ייצור ושביעות רצון הלקות
מהוויס את הבסיס. נמצא גס פעילויות בנייה, התאמה ואספקה של מוצרי חומרה ותוכנה
ועוד. זהו הבסיס להפיכת לוגיסטיקה ליתרון תחרותי.
צוותי פיתוח החומרה והתוכנה קשוריס באופן הדוק לייצור, ושניהס נוגעיסם למושג המפתח
של מודולריות לעיצוב מחדש. החומרה סובבת סביב השימוש המשותף בטכנולוגיות מיקרו-
מעבדיס ז6א20 בפלטפורמות המערכת. הלוח המניע בתוכנה הוא הצבת טכנולוגיות אובייקט.
בשני המקרים, הקריטריוניס הבסיסיים יש שילוב סטנדרטים של תעשייה, ניצול חלקיס
משותפיס או קודיס שניתניס לשימוש חוזר, ושיתוף בנהלי החטיבה הטוביס ביותר. התוצאה
תפחית באופן דרמטי את מחזור הזמן ותאיץ את משך הזמן עד ההגעה לשוק. צוות ניהול
הקשריס עס הלקות פועל באופן הדוק עס המטפליס בישביעות רצון הלקוחי, כשהמטרות
כוללות בניית יישומיס ומאגרי מידע עולמייס כדי לתת לאנשי הצוות מכל הדרגיס גישה בזמן
אמיתי למשאבי החברה במטרה להגיב לצרכיו של הלקוח. כאחד הפרויקטיס הבשליס ביותר
של עיצוב מחדש, שמקורו בצרפת, פעל צוות ניהול הקשריםס עס הלקוח על בסיס עולמי.
הגמול היה רמת תגובה מהירה יותר ללקוחות ודיוק רב יותר בתהליך ההזמנה-עד-משלוח של
יבמ.
ייעיצוב מחדש יכול להעשות רק אם מוגדריס יעדים לכלל התאגידיי, אומר לאורי, ייעל מנת
לתת ל-יבמ יכולות חדשות אשר ימקסמו את ערך ההצעות שלנו ללקוחות ולצרכנים. אין בכך
כדי לומר שהכול צריך לעבור עיצוב מחדש, אבל כל אחד בחברה יהיה מעורב, במישרין או
בעקיפין, בשינוייס שבפעילויות הבסיסיות שלנו. עיצוב מחדש פועל לפי העיקרון הקלסי של
שמוניס-עשריס: עיצוב מחדש של 20 אחוז מהפעולות שלנו יחולל שינוי חיובי ומשמעותי
ב-80 אחוז מהעסק כאשר שיפוריס מצטבריס על בסיס מתמשך יכולים להבטיתח עמדה
תחרותית'י.
מאמצי עיצוב מחדש המתקדמיס ביותר החלו בתחילת 1995. ואולס, בשל ההשקעה הנדרשת
להחלתם, יתרונס לא יהיה ניכר עד לאמצע 1996, השנה שבה כל הפרויקטים יהיו בני ביצוע
והשיפוריס הדרמטייס יהיו נראיס עליו. עס זאת, נהלי עבודה חדשיס, שיקלו על העובדיס
את מלאכתס ויקלו על הלקוחות לעשות עסקיס עם יבמ התחילו להשתלס כבר במהלך 1995.
מכוונים לצורכי הלקוח
על פני אותו היקף רחב של פעילות, המטרה היא לענות על ציפיות הלקות, או אף לעלות
עליהן, ולא משנה כיצד הלקוח מגדיר אותן. צוות הקשרים עס הלקוח הגדיר שלושה סוגי
דפוסיס של האופן שבו לקוחות קוניס מוצריס ושירותיס - מוצר מוכן, התאמה לפי צרכים,
ומוצר יחיד-מסוגו. ארגון יכול לדרוש את כולס בו-זמנית. כל צורת קנייה מאופיינת ביכולות
ספציפיות של המוכר ובמבני עלויות.
מוצר מוכן הוא הדגס הבסיסי לכל מוצרי החומרה והתוכנה, כמו גס הרכיבים. הלקוח יודע
מהי הבעיה שלו ומהו הפתרון. המוכריס נבדלים זה מזה במחיר, בנוחות ובמהירות האספקה.
השוליים צרים ומבני העלויות חייביס להיות מצומצמים ביותר.
התאמה לפי צרכים מספקת ערך מוסף על ידי שילוב מומחיות טכנית או תעשייתית עס הצעת
המוצר הנכון. הלקוח מבין את הבעיה שלו, אך צריך עזרה בהגדרת הפתרון או ביישומו.
- 44 -
יתרונות תחרותייס בניהול פרויקט והיכולת לשלב ולהתאיס מגוון של הצעות סטנדרטיות
יכול להביא לכך שמוכר מסוים הופך לספק המועדף על הלקוח. השוליים כאן אטרקטיבייס
יותר, בעוד מערך הכישוריס חייב להיות מקיף ומעמיק. נוכחות מקומית ועולמית היא מרכיב
מכריע לעתים קרובות.
חוזים יחידים-מסוגם הס בקצה הפירמידה של ערך הלקוח. הלקוחות כאן צריכיס עזרה
בהגדרת הבעיה, וגס פתרון ייחודי. כל היקף היכולת של המוכר בייעוץ, תעשייה, כישוריס
טכניים ושילובס מגויס כדי לספק פתרון כולל. ההצעה הזוכה מניבה לעתיס קרובות שותפות
למוכר. השולייס בתחוס זה הס האטרקטיבייס ביותר, אולס הרווחיס תלוייסם לעתים
קרובות בערובות תפקוד לטווח ארוך.
היכולת של יבמ לזכות באחד מהמצביס האלה תקבע לא מעט את שביעות הרצון העתידית
של הלקוח ואת נתח השוק.
בניית שרירים
במסלול מקביל, השינוי הגדול השלישי ביבמ כבר יצא לדרכו: ''המצאה'' מחדש של העסק.
שס המשחק הוא מציאת ההזדמנויות המתאימות לייצור מקורות הכנסה חדשיס. זהו גם
המפתח להשגת מנהיגות בכמה מהיעדיס האסטרטגיס.
אחת הדוגמאות המוקדמות היא הקמת הרשת העולמית של יבמ אזסשז6צ1 [8ס!) ותטיבת
שירותי יישומי רשת, שהס הכלים העיקרייס של החברה במעבר למחשוב מרושת - השלב
האבולוציוני שמעבר למחשוב לקוח/נותן-שירות, הצפוי לקראת סוף המאה. באוקטובר,
למשל, הודיעה יבמ על דגס ניסיוני של היישוס האלקטרוני המסחרי הראשון בענף, המאפשר
ללקוחות לבחור, להזמין ולשלס באופן מקוון מגוון רחב של מוצרי משרד, ציוד ושירותיס
מקטלוגיס של מוטימדיה.
אפשרויות עתידיות והיכולת להשיג נתח נאה מהרווחיס אינו מוגבל רק ליוזמות של יבמ. היא
תמשיך לשתף פעולה עס בנות ברית שכבר נהנות מיתרונות שוק במוצרי מפתח או שירותיס.
למשל, יבמ הסכימה לאחרונה לייצר מיקרו-מעבדיס 86% שתוכננו על ידי אוזץס, הסכס
המנצל את הטכנולגויה המובילה של יבמ בתהליך המוליכיס למחצה. ההסכס ממלא קיבולת
עודפת במפעלי יבמ ומספק למוכריס אחרים, כמו גס ליבמ, מקור אספקה חלופי לאינטל,
המובילה בשוק.
יבמ מעריכה באופן פעיל עסקיס חדשיס לבנייה, לתמיכה בעזרת הון תחילי או לרכישה
כוללת. פעולות הבנייה מחדש שדרשו מהעסק הוצאות כה רבות, בנו גס עתודות מזומניס,
הזמינות עתה לשס השקעות אסטרטגיות.
ייעיצוב מחדש פותח אפשרויות להשקעות חדשותיי, מציין ביל בקמן, מנהל ניתוח אסטרטגי.
ייהמשימה עתה היא למצוא שיטה עקבית ובת-ביצוע להערכה, בחירה, מימון וניהול של
האפשרויות האלהיי.
כלי הערכה אחד היא רשת התרחבות המוצר/שוק. יחידות עסקיות מנהלות בדרך כלל
השקעות באזור המאמ המסורתי כחלק ממעגלי פיתוח-המוצר שלהן. ההחזר צפוי בתוך פרק
זמן קצר. אפשרויות ההשקעה שיכולות לנצל את היכולות העכשוויות של יבמ כרוכות
ביימתיחת המעטפתיי, ביטוי שהשתמשו בו טייסי סילון לבדיקת מגבלות הביצועיס של מטוס
ניסיוני. אלו בדרך כלל אפשרויות חדשות לחברה והן דורשות תשומת לב מיוחדת מההנהלה.
הרווחיס בדרך כלל באיס לידי מימוש בתוך שנתייס עד חמש שנים. אפשרויות השטח הירוק
מייצגות חשיבה חדשה לגמרי לגבי הענף, כאשר הסיכונים גבוהים יותר וההחזר על ההשקעה
עלול לקחת חמש שניס ויותר. לעתיס קרובות פירושן המצאת גומחות שוק חדשות על ידי
חיזוי הטכנולוגיה שתהיה אפשרית ומה הלקוחות ירצו. יייבמ אינה מחפשת כיצד לגוון'י,
=45 >
.תורו ורי ורוו .יר רייר ירירשל הודי-דירי, .לכי קר יקיר .רייר
מזהיר בקמן, "אלא לבסס מנהיגות בזריות מתפתתות או חדשות לחלוטין בתעשיית
טכנולוגיית המידע (11)יי.
שינוי התנהגות
כיוס, לא יותר מאלף איש ביבמ עוסקיס במישרין בעיצוב מחדש ובחירת שלבי שינוי, כך
מעריכה אניטה רוס, ראש מחלקת רטנספורמציה באגף משאבי אנוש. ייכאשר הפרויקטיס
ייכנסו לשלב היישוס, אוכלוסיית יבמ כולה תהיה מעורבת יותר ויותר. דרך העבודה שלנו
תיראה אחרת, וזה ידרוש שינוייס מסוימיס בהתנהגות מכל עובד בחברהיי, היא מסבירה.
ביבמ החדשה, ההזדמנויות וההכרה יפלו לידי אלה אשר:
= יתמקדו בסקי העדיפויות באופן ברור: הלקותח ראשון, יבמ שנויה והיחידה העסקית -
שלישית.
= ישתפו אחריס ויחלקו משאבים כדי לפתור בעיות ולספק פתרונות.
= *פתחו כישוריס ומומחיות כדי לשפר באופן מתמשך את התרומה האישית.
*= יקחו סיכוניס מחושביס בפיתוח הזדמנויות והשגת תוצאות רבות ערך.
= יפגינו אחריות אישית בקידוס החלטות וביצוען המהיר.
ייהאופן שבו זרימת העבודה מתוכננת למקסס את הערך ללקות יעזור לעמדות
ולאינסטינקטיס האלה להשתרשיי, היא צופה. ייאולם רק מחויבות פעילה מצד העובדיס בכל
הדרגיס באימוץ דרכי העבודה החדשות יכולה להבטיח התקדמות לקראת יבמ חדשה. יצירה
ושימור של סביבה לשינוי היא באחריות כולס, במיוחד המנהלים. אולס סוכני השינוי -
מנהיגיס על ידי דוגמה אישי - מתפתחים בכל רמות הארגוןיי, מוסיפה רוס. ''האתגר הוא
לחשוב ולפעול בדרכים שיעודדו אחרים להפוך לסוכני שינוי בעצמם'י.
הגמול יצדיק את ההשקעה, מבחינה אישית וקולקטיבית. זוהי הדרך היחידה לשמור על יבמ
ועלת במרצ ובונה את הכוח להתחרות שוב מול המתחריס המוביליס.
(*) באדיבות יבמ ישראל וכתב העת אקזקיוטיב
לי
ועוד על שינוי תהליכבים :
דאג מילר, יבמ אחופד
ניהול קשרים עם הלקוח
אתה מוציא מאות מיליוני דולריס על משאבים כדי להגיב על פניות לקוחות, והס עדיין לא
חושביס שאתה מגיב כיאות. אתה מצליח לבצע קיצוציס קשיס אך הכרתייס בכוח העבודה,
אבל הרווחיס יורדיס. אתה מפסיד חוזה תקשורת גדול משוס שהלקות סבור שלמישהו אחר
יש ניסיון רב משלך, בשעה שאתה מחזיק ברשת התקשורת העסקית הגדולה בעולס.
'יאזור הדמדומיסיי! לא. מחלקת השיווק והשירותיס של יבמ. יאיש לא בא ואמר, יאל תשתפו .
פעולהי...", אומרת רובין סטרנברג, סגנית-נשיא לעיצוב מחדש של התהליך העסקי ביבמ,
ארהייב. 'יאולס כך התנהלו הדבריס במחלקת השיווק והשירותים. היו לכך ודאי סיבות
רבותיי, היא אומרת - יינחלות גיאוגרפיות, המערכת התחרותית הוותיקה, רתיעה משנָנוליי.
אולס אין כל סיבה הגיונית שלא לתקן את הדבריס: לעצב מחדש את הקשר עס הלקוח.
זהו מאמצ בינלאומי של יבמ, אשר החל באופן טבעי בפנייה מצד הלקוחות. הס פנו למחלקת
השיווק והשירותים ואמרו: הבינו אותנו-טוב יותר; שפרו את היכולת שלכס; תקשרו איתנו
טוב יותר; הגיבו ביתר מהירות על פניותינו; הקלו עלינו לעשות אַתכס עסקים והוזילו את
מחירכס ; ועמדו בהתחייבויותיכם.
בתגובה, איבחן צוות העיצוב מחדש העסקי הכלל-עולמי שלושה דפוסי קנייה אצל לקוחות -
מוצר מוכן, מוצר המותאס לצורכי הלקות ומוצר ייחודי - והוא מתכנן תהליכי מכירות
ותמיכה כלל-עולמיים שיתאימו לדפוסים אלה.
אפשר להציג את הדבריס בפשטות ולומר, ששלושה תהליכים משותפים אלה מיועדיס להפוך
את הפעילויות - גם אלו הכרוכות בקשר עס הלקות וגס אלו שאינן כרוכות בקשר כזה -
לפוריות ויעילות יותר. הפעילויות הכרוכות בקשר ישיר עס הלקות כוללות מציאת פתרונות
ומסירתס ללקוח, שירות ותמיכה, ושביעות רצון הלקוח. פעילויות שאינן כרוכות בקשר ישיר
עס הלקות כוללות ניהול שוק וניהול הזדמנויות, ניהול מידע ומיומטויות. מדובר פה בכלליס
חדשים ובכליס חדשים. בספר הכללים אפשר למצוא נושאיס כמו הגדרה משותפת של
כישוריס בארצות שונות ובשווקיס שוניס; חיסול עבודה בעלת ערך נמוך; שיתוף בידע
ובמשאביס.
בארגז הכלים נמצאיס מרכזיס לפניות לקותות, מחסן המידע של יבמ, גיבוש פתרונות
ויישומיס שונים. במרכזיםס נמצאיס טלפניס בעלי ידע, ישעברו הכשרה, המטפליס ישירות
ברבות מבקשותיהס של הלקוחות המעוניינים במידע. במחסן המידע נמצאים נתוניס חיונייס
על הלקות כמו היסטוריה, התנהגות קנייה, רקע עסקי והזמנות במתכונת אחידה. לכל עובד
במחלקת השיווק והשירותיס בכל מקוס בעולס יש גישה למחסן המידע. גיבוש הפתרונות,
מסבירה סטרנברג, הוא מערך של כלי טכנולוגיית מידע אשר יסייע לאנשי השיווק לטפל
בלקותח באופן עקבי, בין אס מדובר בגיבוש הצעה, הצגתה ללקות, או אספקת מוצר.
סטרנברג מכירה בעובדה שההצעה אינה זולה. היישומיסם החדשים - כולס על בסיס
לקות/שרת - פירושס השקעת הון של כמה מאות מיליוני דולרים, בעת שהופעלה תוכנית
יניהול הקשר עס הלקותי (במחצית הראשונה של 1995). ואולס, היא מוסיפה, המבצע עתיד
להניב רווחיס בסוף אותה שנה. במליס אחרות, הוא יכסה את ההוצאות וייתן,רווחיס.
ייהחלק הקשה ביותר של העניין יהיה היישוסיי, אומרת סטרנברג, ייבמידה רבה יידרש כאן
שינוי בהתנהגות, ואיש אינו אוהב להשתנות. יי ואולס בשלב זה ביצירתה מחדש של יבמ,
>47-
שאלה זאת פתוחה עדיין לדיון. '*אנו מנסיס להיות קשוביס ללקוחותינו כל הזמן'י, היא
טוענת, וזה דורש שינוי, וגם עבודת צוות. "אנשים אינס יכוליס להרשות לעצמס לעבוד
לבדסיי, היא מכריזה. ייעתה, אנו מוכרחים לעבוד יחדיי.
משאבי אנוש
ניהול אנשיס אינו מדע מדויק, אומרת מנהלת תהליכי השינוי ביבמ, אניטה רוס. אולס בכך
אין לומר שלא דרוש עיצוב מחדש בתחוס זה.
לאמיתו של דבר, בארבע השניס האחרונות הייתה מחלקת משאבי אנוש חממה לשינוי,
והדוגמה האחרונה לכך היתה כניסתו של טוס בוציארד, לתפקיד סגן הנשיא החדש למשאבי
אנוש. בוציארד, שעבד קודס לכן ב-6ח1 +65/ 115 וב-חסןז4זסקז00 7660108165 1666ת12 יוביל
את מחלקת משאבי האנוש לשלב החשוב הכרוך בשינוייס בתוכניות מפתח, כמו המערכת
להערכת עובדיס, מערכות התגמולים, יוזמות חינוכיות ובחירת הנהגה ופיתוחה.
ואולס הצעד הראשון של מחלקת משאבי אנוש בכיוון העיצוב מחדש החל בפעולות לשיפור
איכות בהסתמך על השוק. מפעולה זו, אומרת רוס, נבעו מספר שינוייס חשוביס לגבי
העובדיס והחברה. ביניהס תוכנית התשלוס המשתנה ותוכנית ההטבות הגמישה של יבמ.
בתוכנית התשלוס המשתנה, הקושרת את הכנסת העובד לתוצאות העסקיות של היחידה
שהוא עובד בה, יילעובדיס הטוביס ביותר יש הזדמנות להרוויח יותר ממה שהרוויחו קודס
לכן'י, היא אומרת, ותוכנית הביטוח הרפואי שתוכננה מחדש, נותנת לעובדיס בקנדה
ובארהייב גמישות רבה יותר בבחירת הכיסוי המתאים ביותר לצורכיהס. תרומתס האישית
של העובדיס לתשלומיס מסייעת לחברה להתמודד עס העלויות העצומות. ברוב מדינות ארגון
הסחר העולמי נקבעות בדרך-כלל ההטבות - בשלמותן או בחלקן - על-ידי הממשלה
המקומית. אולס כאשר מקצת האחריות נותרת בידי יבמ, היא נוטה לבחור בתוכניות
המגבילות עלויות, מוסיפות גמישות ושומרות על איכות טיפול.
רוס מודה שעובדיס רביס סבוריס ששתי התוכניות הללו טובות פחות מאלו שקדמו להן.
ייאינני מצפה שהם יקומו על רגליהס ויריעויי, היא מודה, ומוסיפה שהיא בטוחה שהס יבינו
שבריאותה של החברה מבתינת כושרה התחרותי בטווח הארוך נתונה בסכנה. 'יאולס
התוכניות החדשות מבוססות על יחסים בוגרים יותר עם עובדינו, יחסים המושתתים על
עבודת צוות ועל הצלחה משותפת''.
סוג אחר של שותפות יכול להוות את הבסיס לשינוי במערכת הביצועים, התכנון, הייעוצ
וההערכהי של יבמ בארהייב. ייניהול ביצועיס הוא לב יחסי עובד-מעבידיי, מצהירה רוס,
והמערכת הקיימת נבדקת עתה בקפידה.
ייאנו מצפיס שבמסגרת הפעולה החדשה בארהייב - הערכת תרומה כוללת - תינתן לך, העובד,
מידה גדולה הרבה יותר של בעלותיי, היא מסבירה. בין הדבריס הנשקליס עתה: הערכה
מקיפה שבמסגרתה יעריכו העובדיס את עמיתיהסם ואת ההנהלה. ייאתה רואה את עצמך באור
שונה לחלוטין כשאתה פונה לעמיתיך'י, אומרת רוס. זאת צורת משוב המיתרגמת בסופו של
דבר לשיפור ביצועיס לטובתו של צד שלישי, החסר לעתיס קרובות מדי במשוואה - הצרכן.
תוכננו מחדש גס התוכניות לפיתוח מנהיגות, עוד גורס שהכול מכיריס בחשיבותו המכרעת
להצלחת יבמ, כדי לעזור להחדיר ''תרבות חדשה והלך רוח חדש'י. התוכניות המרכזיות של
החברה הופסקו באמצע 1994, ואת מקומן תפסו שלוש תוכניות חדשות או מתוכננות מחדש.
תוכנית המנהיגות של יבמ המיועדת למנהלים חדשים שינתה את הנושא המרכזי שלה, וכעת
היא מכוונת יותר לעתיד, אומר ויליאמס, והיא מלמדת כיצד לשלב את עקרונות יבמ בניהול.
- 48 -
המכון לניהול עסקי של יבמ מקייסם תוכנית הכשרה חדשה בת 8 ימים, המיועדת למנהליס
בדרגי בינייס ולמנהלים ומנהלים בכיריס האחראים במישרין לרווחיות ולשביעות רצון
הלקוחות. הרעיון העומד במרכז פעילות המכון הוא ניהול עסק עולמי רווחי. מוריס מביהייס
הבינלאומי למינהל עסקיס (פיניקס, אריזונה) מלמדיס ייניתוח אירועיסיי, הס גם מציגים
מודליס של סימולציות עסקיות והמשתתפיס עוסקיס בבעיות ממשיות. זה רעיון שתוכנן
והוגש כדי לעזור לאנשיס ללמוד במגוון של דרכיס.
קורס חדש שני מיועד לאנשיס שזה מקרוב נתמנו לתפקיד מנהליס בכיריס הנושאיס
באחריות לפעולות בכל רחבי העולס. במרכז תוכנית זו עומד השינוי. תכניות קודמות
למנהלים כוונו בעיקר להסברת הסטטוס-קוו ולשימורו. התוכנית החדשה קצרה יותר,
ממוקדת בסוגיות של עבודה מעשית ונהנית מן היתרונות של הדרכה הניתנת על-ידי מוריס
ומרציס מן החוץ. היא מלמדת את המנהלים על ייהצורך לשנות את היקף עבודתסיי.
רוס אומרת שהעיצוב מחדש במחלקת משאבי אנוש יביא לבסוף לשינוי חשיבה לגבי תפקידה
של המחלקה ביבמ החדשה. פירוש הדבר, בחינה מדוקדקת יותר של הדברים שעושות חברות
עולמיות מובילות, וחשוב מכך, בחינת הדבריס שהן הפסיקו לעשות.
(*) באדיבות יבמ ישראל וכתב העת אקזקיוטיב
249 =
תחרות על שמונת המימדיט של האיכות
דוד א. גרבין
תרגם: גדעון קולר
ערכה: גילי דרורי
המנהליס האמריקאיס יודעים שעליהס לשפר את איכות מוצריהם, כי כך נאמר להס על ידי
הצרכניס האמריקאיס. סקר שנעשה ב-1981 הראה שקרוב ל-50% מהצרכניס האמריקאיס
מאמיניס שאיכות המוצריס האמריקאיס ירדה במהלך חמש השניס האחרונות: סקרים
שנעשו לאחרונה מצאו שרבע מכלל הצרכניס ייאינס לגמרייי בטוחים שניתן לסמוך על
התעשיה האמריקאית שתספק מוצריס אמינים. חברות רבות ניסו לשפר את איכותן, תוך
אימוץ תכניות שעיקרן שיפור האיכות במהלך דור: חישובי עלות איכות, קבוצות רב-
תפקידיות, הנדסת אמינות או ביקורת איכות סטטיסטית, אבל מעטות החברות שלמדו
להתחרות באיכות. מדוע?
חלק מהבעיה היא, כמובן, שעד שגברה התחרות בין היפניס והאירופאיס, חברות רבות לא
ניסו ברצינות לגרוס לכך שתוכניות האיכות תהיינה יעילות, גם כאשר הפעילו אותן. אבל גס
כאשר חברות הנהיגו את עקרונות האיכות המסורתייס ביתר קפדנות, ספק אס הדבר היה
מספק את הצרכן האמריקאי בן ימינו. לדעתי, רוב העקרונות האלו היו בעלי אופק צר, ויועדו
להוות אמצעי הגנה גרידא, כדי למנוע תקלות, או לסלק פגמים. מה שהמנהליס זקוקיס לו
היוס זו אסטרטגיה אגרסיבית כדי לזכות בשווקיס ולהחזיקס, עס איכות גבוהה כאמצעי
קשר תחרותל.
ביקורת איכות
כדי לקבל מושג ברור יותר על אופיה ההגנתי של בקרת איכות מסורתית, עלינו להבין מה
השיגה תנועת האיכות עד כה בארהייב. מהו שיעור הוצאה סביר באיכות! מהי מידת 'יאיכותיי
מספיקה: ב-1951 *וסף ג'ורן דן בשאלות אלו בהוצאה הראשונה של ספרו: "ספר בקרת
איכות'י, שהפך לתורה של תנועת האיכות. גיורן הבחין שאיכות יכולה להיות מוסברת
במונחיס של עלויות שניתן ושלא ניתן להימנע מהן: הראשונות נגרמות כתוצאה מפגמיס
ותקלות במוצר, כגון, חומריס שנפסליס או שעות עבודה הנדרשות לעיבוד מחדש, לתיקון
ולטיפול בתלונות; האחרונות מתקשרות עם מניעה, כגון פיקוח, דגימה, מיון ויוזמות אחרות
של בקרת איכות. גיורן מתייחס לעלויות התקלות ייכזהב במכרהיי מכיון שניתן לצמצמן
במידה רבה על ידי השקעה בשיפור האיכות. הוא העריך שהפסדי איכות הניתניס למניעה
הסתכמו בין 500 עד 1000 דולר לכל עובד ייצור לשנה - סכוס גדול באותס השנים, שנות
ה-50.
מתוך קריאה בספרו של גיורן, הסיקו המנהלים בחישוב גס כמה להשקיע בשיפור האיכות:
הוצאות מניעה נמצאו מוצדקות, אס היו נמוכות מעלות תקלות במוצר. עיקרון בסיסי נוסף
היה, שהחלטות שנעשות בשלב מוקדס בשרשרת הייצור (למשל, כאשר המהנדסים רק החלו
בתכנון המוצר) יש להן השלכות על רמת עלויות האיכות בשלב מאוחר יותר, הן במפעל והן
בשדה.
, 650 =
ב-1956 קידס ארמנד פייגנבאום את רעיונותיו של גיורן, והעביר אותס צעד אחד קדימה בכך
שהציע ייביקורת איכות כוללת'' -- 1006 ([0ז1ת0) עזו41ט() [1069). החברות לעולס לא ייצרו
מוצריס בעלי איכות גבוהה, הוא טען, אס מחלקת הייצור יוכרחו לעסוק באיכות תוך בידוד.
6 דרשה יצוותיס רב-תפקידייס מהשיווק, מההנדסה, מהרכש ומהייצור. הצוותיס ישאו
באחריות משותפת עבוד כל שלבי התכנון והייצור ויפורקו רק לאחר שמסרו מוצר לידיו של
צרכן מרוצה - שנשאר מרוצה.
פייגנבאוס הבחין שכל מוצר חדש עבר שלושה שלבי פעילות: ביקורת תכנון, בקרת חומריס
נכנסיס וביקורת מוצר או ביקורת אולס ייצור. היה זה צעד בכיוון הנכון. אבל פייגנבאוס לא
התמקד בבתינה כיצד איכות היא קודם כל שאלה של אסטרטגיה בכל עסק; כיצד, למשל
האיכות יכולה לקבוע את התפתחות התכנון ואת הבחירה של תוספות או אופציות. בעיני
פייגנבאוס בקרת תכנון משמעותה העיקרית היתה הערכה קדסם-:יצורית של אפשרות הייצור
של עיצוב חדש או שטכניקות ייצור מתוכננות חייבות לעבור ניפוי בהרצה נסיונית. ביקורת
החומריס כללה הערכת הספק ונוהלי ביקורת קבלה.
ב-1006, איכות היתה סוג של נטל שיש לשאת במשותף - אין מחלקה בודדת הנושאת במלוא
האחריות. על ההנהלה הראשית חלה האחריות הסופית על אפקטיביות המערכת. פייגנבאוס,
בדומה לגיורן, הציע דווח מדויק של עלויות האיכות למנהליס הבכירים, כדי להבטיח את
מחויבותס. השניים גם הדגישו גישות סטטיסטיות לאיכות, כולל תרשימי בקרת תהליך
שקובעיס גבולות של סטיות מותרות במשתני מפתח המשפיעיס על איכות הייצור. הס
המליצו על שיטות דגימה שאיפשרו למנהליס להסיק מסקנות על איכות מנות שלמות של
מוצריס מתוך מצב פריטיס בדגימה אקראית קטנה.
למרות התמקדותם בטכניקות אלו, ג'ורן, פייגנבאוס ומומחיס אחריס כגון ו. אדוורדס דמינג
ניסו להביא את המנהליס לראיה שמעבר לבקרה סטטיסטית של האיכות. בינתיים, הופיע ענף
נוסף בתנועת האיכות, שנשען ביתר שאת על תיאורית ההסתברות והסטטיסטיקה. היתה זאת
ייהנדסת אמינות'י, שנולדה בתעשיות התעופה והאלקטרוניקה.
ב-1950, רק שליש מהמכשיריס האלקטרונייס של חיל היס האמריקאי פעלו כראוי. מחקר
שבוצע על ידי רנד קורפ. העריך שכל שפופרת בשימוש צבאי דרשה גיבוי של תשע שפופרות
נוספות במחסנים או בהזמנות. הנדסת אמינות טיפלה בבעיות אלה על ידי אימוץ חוקי
ההסתברות לתיזוי הזמנות הציוד.
מדדי הנדסת אמינות הביאו ל-:
* טכניקות להקטנת שיעור התקלות כשהמוצרים היו עדיין בשלבי התכנון.
* ניתוח תקלות והשפעתן, אשר בחן בצורה שיטתית כיצד צורות עיצוב שונות עלולות
להיכשל.
* ניתות רכיביס בודדיס, שתישב את הסתברות התקלה ברכיביס חיונייס ומטרתו לבטל או
לחזק את החוליות החלשות.
* הורדת שיעור ההעמסה, שדרש להשתמש בחלקיס מתחת לרמות המאמץ הנומינליות
שלהס.
* מערכות יתירות, מערכות מקבילות לגיבוי רכיב תשוב או תת-מערכת חשובה למקרה של
תקלה.
- 51 -
מובן שתוכנית אמינות אפקטיבית חייבה פיקות הדוק מצד המנהליס על התקלות בשדה כדי
לספק למהנדסיס את המידע הדרוש לתכנון מערכות חדשות. בנוסף לדווח שדה יעיל של
תקלות נדרש פיתוח של מערכות איסוף נתוניס, הכוללת החזר חלקיס מקולקלים למעבדות
לבדיקה וניתות.
ובכן, יוזמי הגישות האלו לבקרת איכות עלוליס היו להכחיש שדעותיהם על איכות הינן
הגנתיות במהותן. אבל איזו משמעות אחרת היתה טמונה בפתרונות שהס הציעו - ביקורת
חומריס, בדיקות מנות יוצאות, בדיקות מאמץ! יתכן והדרך הטובה ביותר לראות את
משמעויות ההגיון שלהס היא בצורה הקיצונית ביותר של בקרת איכות מסורתית - התוכנית
נקראת ייאפס פגמים''. אין תוכנית נוספת שהגדירה בצורה כה קפדנית את האיכות כהעדר
תקלות - ואין זה מפליא, כי היא נולדה בתעשיה הצבאית שבה המוצר היה טיל, אשר פעולותו
המושלמת, מסיבות מובנות, מוכרחה היתה להיות ללא רבב.
ב-1961 חברת חוזוג] בנתה את הטיליס 8חו5ז26 עבור הצבא. התכנון של הטיל היה טוב,
אבל חברת חוהג]! מצאה שהיא תוכל להשיג איכות גבוהה רק בעזרת תוכנית ביקורת
מאסיבית. היא החליטה להציע לעובדים תמריצים על מנת להוריד את שיעור הפגמיס
ובדצמבר 1961 מסרה את הטיל פחות5ז6? ל-]94ז86ה68 0826 עם אפס סטיות'י. נלהב
מהצלחה זאת, הסכיס המנהל הכללי של חוזזג] ב-40חג!ז, פלורידה, לאתגר מטעס פיקוד
הטילים של צבא ארהייב, לספק את ה-ַחוחז6? המבצעי הראשון חודש לפני התאריך
המתוכנן. אך הוא הרחיק לכת עוד יותר. הוא הבטיח שהטיל יהיה מושלס ללא בעיות חומרה
או שגיאות בתיעוד, ושכל הציוד יהיה מבצעי 10 ימים לאחר המסירה (המקובל היה 90 יוס
או יותר).
לאחר חודשייס של פעילות קדחתנית, חוזזג/א בקשה מכל עובדיה לתרוס לבניית הטיל בדיוק
המקסימלי בפעס הראשונה, היות ולא היה זמן לביצוע הבדיקות הרגילות. ההנהלה עבדה
קשה לשמור על ההתלהבות באולסם הייצור. בפברואר 1962, חוזזג/ סיפקה בזמן טיל מושלס
שהיה למבצעי תוך פחות מ-24 שעות.
היה זה ניסיון מאלף הן עבור חוזג]א והן עבור כל תעשיות החלל. לאחר בחינה מדוקדקת,
ההנהלה הגיעה למסקנה, שהשינוי בגישתה הבטיח את הצלחת הפרוייקט, ועל פי דבריו של
מפקח אחד: ייכאשר ההנהלה דרשה שלמות, היא קיבלהיי.
בעקבות זאת, הנהלת חוזג!א אמרה לעובדיה שהסטנדרט היחידי המקובל הוא של ייאפס
פגמיסיי. היא החדירה עיקרון זה בכח העבודה שלה באמצעות הדרכה, ארועים מיוחדיס ועל
ידי פרסוס תוצאות איכות. היא קבעה לעובדיס יעדיס והשקיעה מאמף רב במתן ביקורת
חיובית לכל עובד על מאמציו. טכניקות פורמליות לפתרון בעיות, נשארו מצומצמות. לרוב,
התוכנית התמקדה במוטיבציה - בשינוי הגישה של העובדים.
ניהול איכות אסטרטגי
בדרך כלל החברות האמריקאיות לא עמדו בקצב התידושיס בבקרת איכות באופן שבו מספר
מתחרים שמעבר לים עשו זאת. במיוחד לאחר מלחמת העולס השנייה, החברות האמריקאיות
התרחבו במהירות ורבות מהן נעשו אדישות. המנהלים ידעו שהצרכניס לא יסעו בחיפושית
של פולקסווגן, על אף חוזקה, אם הם יכוליס להרשות לעצמס מכונית יותר מפוארת - גם אס
הדבר יהיה כרוך בביקוריס תכופים יותר במוסך.
- 52 -
ו( ₪2 י.
אבל גס אס יצרני המכוניות בארהייב היו מייצריס מכוניות המאריכות ימיס יותר
מהחיפושית. מנהלי האיכות האמריקאים עדיין לא היו מוכניס להתמודד עס 70018
385, או עס טלויזיות של סוני. ואמנס, בעקרונות בקרת האיכות לא היה דבר שיסב את
תשומת ליבס לכך שאיכות עלולה לפגוע בחברה אס מתעלמיס ממנה.
תחילתה של אסטרטגית ניהול האיכות לא ניתנת לקביעה מדויקת, כי אין ספר או מאמר
שמבשר את לידתה. יתכן שיותר מאשר בתעשית האלקטרוניקה והמכוניות, תימצא הדוגמה
של שוק המוליכיס למחצה מעניינת במיוחד. במרס 1980, דווח שלאחר בדיקת 300,000
שבביס מסוג ]א84-6%! של שלושה יצרנים אמריקאיס ושלושה יצרנים יפנים, נמצאו
הבדליס גדוליס באיכות. בבדיקות הקבלה לשבביס נמצא כי ליפנים היה שיעור של אפס
פגמים, לעומת השיעור ההשוואתי של שלוש החברות האמריקאיות שנע בין 11 ו-19 פגמיס
לכל 1000. לאחר 1000 שעות שימוש, שיעור התקלות בשבביס היפניס היה בין 1 ו-2 לכל
0, שיעור הפגמיס בשבביס האמריקאיס הגיע עד 27 לכל 1000.
מספר חברות אמריקאיות של מוליכיס למחצה הגיבו בצורה אימפולסיבית והתלוננו שהיפנים
שולחיס רק את הרכיביס הטוביס ביותר שלהסם לשוק האמריקאי החשוב. אחריס ערערו על
אמיתות הנתוניס הבסיסיים. אך התפיסה העיקרית לגבי ניתוח השוק מצביעה על התרחשות
בו-זמנית של שינוייס באיכות והשתלטותס המהירה של יצרני השבביס היפניס. תוך מספר
שניס מועט כבשו היפניס נתחי שוק ניכריס הן בשוק ה-16% והן בשוק ה-64%. המסר שלהם -
בצורה מודעת או בלתי מודעת - היה, שאיכות יכולה להוות נשק אסטרטגי בעל עוצמה רבה.
יצרני השבביס האמריקאיס קלטו את המסר. בשבבי 16% פער האיכות נסגר במהירות.
ובתעשיות רחוקות אחת מהשנייה באופיין, כגון מכונות כליס וצמיגיס רדיאליס, שכל אחת
מהן חשה כיצד מצבה מתערער כתוצאה מהתחרות היפנית, הורגשה עתה גישה רצינית לנושא
האיכות. אבל כיצד מתרגמיס גישה רצינית לאיכות! המנהלים, המוכניס כעת להתחרות
באיכות נתקליס בשאלות הישנות: כמה איכות דרושה! מה דרוש על מנת להתבונן באיכות
מנקודת מבטו של הצרכן: מציאת תשובות לשאלות אלה קשה גם היוס.
בדי להגיע להישגים באיכות, צריכה להיות למנהלים צורת חשיבה חדשה, גשר רעיוני
לנקודת מבטו של הצרכן. ברור שסקרי שוק זוכיס לחשיבות מחודשת בהקשר זה, וכן נעשתה
בחינה מדוקדקת של מוצרי התתרות. דבר אחד ברור: איכות גבוהה משמעותה לגרוס
לסיפוקו של הלקוח, ולא רק למנוע ממנו עוגמת נפש. מתכנני המוצר, מצידס, צריכיס
להסיט את תשומת לבס מהמחיר בזמן הקנייה, אל עלות מחזור חייס שכוללת הוצאות שירות
ותחזוקה - העלות הכוללת לצרכן. גס תלונות הלקוח ממלאות תפקיד חדש, כי הן מספקות
מקור בעל ערך רב על המוצר.
אבל על המנהליס לצעוד צעד משמעותי יותר, גם אס הוא נראה כמובן מאליו. עליהס לפתח
קודס כל אוצר מיליס ברור, שבאמצעותו יוכלו לדון באיכות כאסטרטגיה. עליהס לפרק את
המילה איכות לחלקים שניתנים לטיפול. רק אז יוכלו להגדיר את תאי האיכות בהם יוכלו
להתחרות.
אני מציע שמונה ממדים קריטייס או קטגוריות של איכות היכוליס לשמש כמסגרת לניתות
אסטרטגי: ביצועים, תוספות, אמינות, התאמה לדרישות, אורך חייס, רמת שרות, אסטטיקה
ואיכות נתפסת. חלק מאלה מספקות גיבוי הדדי, וחלק לא. מוצר או שירות עשוי להיות בעל
רמה גבוהה במימד אחד של איכות ונמוכה במימד שני - ואמנם, שיפור במימד אחד עשוי
> ₪3 =
להיות מושג על חשבונו של מימד שני, ומשחק הדדי זה הוא הוא שמאפשר ניהול איכות
אסטרטגית. האתגר של המנהליס הוא להתחרות במימדיס מובחריס.
מדדי האיכות
1. ביצועים
כמובן, ביצוע מתייחס לתכונות התפקודיות הראשוניות של המוצר. במכונית הביצועים יכללו
תכונות כגון האצה, טיפול, מהירות נסיעה ונוחות, במכשיר טלויזיה, ביצועיס משמעותס
בהירות צליל ותמונה, והאפשרות לקלוט תחנות מרוחקות. בשירותיס עסקיים - נאמר, מזון
מהיר, וחברות תעופה - ביצוע משמעותו לעתיס קרובות - שירות מהיר.
מכיון שמימד זה של האיכות כרוך בתכונות הנתנות למדידה, ניתן לסווג מוצריס מזוהים
בשמס המסחרי בצורה אובייקטיבית בהיבטיס נפרדיס של הבצועיס. קשה לפתח סולמות
דרוג ביצועיס, במיותד כאשר כרוכיס בהס יתרונות שלא כל צרכן זקוק להם. כף מכנית בעלת
כושר של 100 מייק לשעה יהיו לה בצועיס העולים על אלה של כף בעלת כושר של 10 מייק
לשעה. אבל, תאר לעצמך, שלשתי הכפות אותו כושר - 60 מייק לשעה - אבל משיגות זאת
בצורה שונה: אחת באמצעות כף של קוב אחד בשישיס מחזוריס לשעה, והְשנייה בעלת כף של
2 מייק הפועלת 30 מחזוריס לשעה. כושר שתי הכפות יהיה אז שווה אבל הכף בעלת הנפת
הגדול תהיה מסוגלת לטפל בגושים גדוליס יותר, בעוד שזאת עס הכף הקטנה תתאיס
לעבודות מדויקות. ייהמבצע הטוב יותריי תלוי, אס כן, במטרה.
יש בין המשתמשות בקוסמטיקה כאלה המעריכות את איכות המוצר על-פי העמידה בפני עשן
סמיך. אחרות בעלות עור עדין יותר, מעריכות את הקלות שניתן להסירו מבלי לגרוס לגירול.
מנורה בעוצמת 100 ווט מספקת יותר אור מאשר מנורה של 60 ווט. עס זאת מעטיס הלקוחות
הרואיס בהבדל קנה מידה לאיכות. המנורות פשוט שייכות לשתי קבוצות בצוע שונות. לכן,
השאלה אס הבדלים בביצועים מהוויס הבדליס באיכות תלויה בהעדפות נסיבתיות - אך
כאלו המבוססות על דרישות פונקציונליות, לא על טעס.
חלק מתקני הביצועים אמנס מבוססים על העדפות סובייקטיביות, אבל העדפות כל כך
נפוצות שכוחס תקף כתקן אובייקטיבי. פעולתה השקטה של מכונית נחשבת בדרך כלל
כמשקפת את איכותה. יש אנשיס המעדיפים חדר יותר חשוך, אך מי אוהב מכונית רועשת?
2. תוספות
מחשבות דומות ניתן ליישס גס בקשר למימד השני של איכות, תוספות, שלעתיס קרובות הינו
היבט משני של הביצועים. התוספות הן יהפעמונים והצופריסיי של מוצריס ושירותים,
תכונות המשלימות את תפקודס הראשי. הדוגמאות לכך כוללות, משקאות ללא תשלוס
במטוסים, מחזורי גיהוץ במכונות כביסה וכיוונים אוטומטייס במכשיר טלויזיה. הקו
המפריד בין תוספות עיקריות של ביצועיס ותוספות משניות קשה לעתיס לקביעה. החשוב
הוא, גם כאן, שהתוספות כוללות מאפייניס אובייקטיבים הניתניס למדידה: צרכיס
אינדיבידואלים אובייקטיבים, ולא דעות קדומות, הס המשפיעים על הפיכתס להבדלים
איכותייס. |
לצרכניס רבים, כמובן, איכות גבוהה יותר משקפת פחות זמינות תוספות מסוימות, מאשר
סך הכל האופציות הקיימות. לעתיס קרובות, מבחר מהווה איכות: הקוניס עשויים לרצות
-54 -
לקנות לפי מידותיהם או לתת איפיוניס אישייס לרכישותיהס. חברת 5ח6ות1ז5סטח1 146118
וקרנות אחרות נקטו בגישה ייגמישהיי כזאת. על ידי הצעה ללקוחותיהן מגוון רחב של קרנות
בתחומיס רחוקים זה מזה, כגון בריאות, טכנולוגיה ואנרגיה - ועל ידי עידוד, לאחר מכן,
להעביר את חסרונותיהס זה לזה - הס למעשה בנו תיקי השקעות לפי טעם אישי.
על ידי שימוש במילה האחרונה בטכנולוגת ייצור גמישה, ץ3:8616 ח4116 בונה מנועי התנעה
מותאמיס לצרכים, מבלי להעלות מדי את המתיר. חנויות רהיטיס משובחים מציעים
ללקוחותיהס מגוון רב של בדיס וצבעים. אסטרטגיה כזאת מטילה תביעות קשות על
המנהליס; הס מהוויס חלק מהאיכות אשר חשיבותה עשויה לגדול עס שיפור טכנולוגית
הייצור הגמיש.
3 אמינות
מימד זה משקף את ההסתברות לתקלה או לכשל של מוצר תוך פרק זמן מוגדר. בין המימדים
הנפוציסם ביותר של אמינות הוא מימד של זמן ממוצע עד הופעת התקלה הראשונה, הזמן
הממוצע בין תקלות ושיעור התקלות ביחידת זמן. היות וממדיס אלה מתייבים שהמוצר
ימצא בשימוש זמן מסוים, הס משמעותייס יותר במוצרים ברי קיימא מאשר במוצריס
ושירותיס שנצרכים מיד.
אמינות בדרך כלל נעשית חשובה יותר לצרכניס כאשר השבתה ותחזוקה הופכים להיות
יקריס יותר. איכרים, לדוגמה, רגישיס במיותחד להפסקת פעולה בתקופת האסיף הקצרה.
ציוד אמין עשוי לקבוע אם תהיה זאת שנה טובה או אס היבול יתקלקל. אבל הצרכנים
בשווקיס אחריס גס הס מודעיס יותר מתמיד לאמינות המוצר. ללא ספק מחשבים ומכונות
העתקה מתחרות ביניהס על בסיס זה. סקרי שווקים שנעשו בזמן האחרון מראיס, במיוחד
אצל נשים צעירות, שאמינות הפכה לתכונה הרצויה ביותר במכוניות. אפילו הממשלה, הצרכן
הבודד הגדול ביותר, אינה מחוסנת. לאחר שהוצאות לתיקון כלי נשק קפצו מ-7.4 ביליון דולר
ב-1980 ל-14.9 ביליון בשנת הכספיס 1985, משרד ההגנה החל ללחוץ על הקבלניס אשר כלי
הנשק שלהס מתקלקליס לעתיס קרובות בשדה.
4. | התאמה לדרישות
מימד נוסף הקשור לאיכות הינו התאמה לדרישות או הדרגה שבה תכונות התכנון והביצועיס
של המוצר עומדיס בדרישות התקניס המקובליס. מימד זה חייב הרבה לגישה המסורתית
לאיכות שלה הטיפו מומחיסם כגון גיורן.
כל מוצר ושירות כרוך במפרט כלשהו. כאשר מפתחיס צורות או דגמיס חדשים, נקבעות
המידות של החלקיס ותקני טוהר של התומריס. מפרטיס אלה לרוב מבוטאיס כיעד או
כיימרכזיי, סטייה מהמרכז מותרת בתחוס מסויס. מכיון שגישה זו לעמידה בדרישות משווה
איכות טובה עס פעולה בתוך תחוס סבילות, קיימת התעניינות מועטה בקביעה האס
המפרטיס קויימו בדיוק. לרוב, יש התעלמות מפיזור בתוך גבולות המפרט.
מגרעת אחת של גישה זו הינה בעיית ייהצטברות הסבילותיי: כאשר שניים או יותר חלקיס
צריכים להיות מותאמים, שעור הסבילות קובע לעתיס קרובות את מידת ההתאמה ביניהם.
אס חלק אחד ימצא בגבול התחתון של המפרט והחלק התואס בחלק העליון, לא תהיה
סבירה האפשרות של תאום הדוק. גם אס החלקיס נחשבים תחילה כקבילים, הקשר ביניהם
עשוי להשחק ביתר מהירות מאשר במקרה של חלקים שמידותיהם ממורכזים ביתר דיוק.
- 55 -
כדי לטפל בבעיה זו, הופיעה גישה הקשורה קשר הדוק עס יצרנים יפנים ועס |ת10מ26)
1ת13800, סטטיסטיקאי יפני שזכה לפרסים רבים. |ות19806 החל ברעיון של ייפונקצית
ההפסדיי, מדד הפסדיס מהרגע שמוצר נשלח, (ההפסדים האלה כולליס הוצאות כתב אחריות,
לקוחות חד-פעמייס ובעיות אחרות הנובעות מתקלה בביצועיס). ות14800 משווה הפסדיס
אלה לשת: גישות אלטרנטיביות לאיכות: מצד אחד, עמידה אלמנטרית בדרישות למפרטיס
ומצד שני מדידה של שעור שבו חלקיסם או מוצריס סוטיס מהיעד האידאלי או מהמרכז.
הוא מוכיח שייהצטברות הסבילותיי תהיה גרועה יותר - יותר יקרה - כאשר החלקיס רחוקים
יותר מהמרכז מאשר כאשר הס מצטופפיס סביבו, גס כאשר חלק מהס חורגיס מגבולות
הסבילות.
האתגר העומד בפני מנהלי איכות ברור.
שני המדדיס הנפוציס ביותר של אי-עמידה בדרישות - הס שיעור הפגמיס בבית החרושת,
ולאחר שהמוצר נמצא כבר בידי הצרכן - תכיפות קריאות השירות. אבל מדדיס אלה מזניחיס
סטיות אחרות מהתקן, כגון תגיס שגויים או הרכבה ירודה, שאינן גורמות להזדקקות
לשירות או תיקון. בעסקי שרות, מדדי העמידה בדרישות בדרך כלל מתמקדים בדיוק
ובזמניס וכולליס ספירה של שגיאות עיבוד, פיגוריס בלתי צפוייס ותקלות אחרות נפוצות.
5. אורך חיים
למדידה של אורך החיים של מוצר, יש השלכות כלכליות וטכניות. מהבתינה הטכנית, ניתן
להגדיר אורך חייס ככמות השימוש שמקבלים ממוצר עד שהוא מתקלקל. לדוגמה לאחר
שעות רבות של שימוש נשרף החוט במנורה ויש להחליפה. תיקון הוא בלתי אפשרי. הכלכלניס
מכניס מוצריס אלה '5ש055-508ח-6חסיי (לפי הפואמה של 1101865 ||66ח6/ זפטו|0 בה
תוכננה כרכרה כך שבאופן סמולטני כל חלקיה יתפרקו לאחר 100 שנה).
במקרים אחרים, הצרכן חייב לשקול את העלות הצפויה, הן בכסף והן באי-נוחות אישית, של
תיקוניס עתידיס לעומת ההשקעה והוצאות ההפעלה של דגם חדש ואמין יותר. לכן, ניתן
להגדיר אורך חיים, ככמות השימוש שמקבליסם ממוצר לפני שהוא מתקלקל והחלפתו עדיפה
על המשך התיקוניס.
לגישה זו של אורך חייס קיימות שתי השלכות חשובות. ראשית, היא מצביעה על קשר הדוק
בין אורך חייס ואמינות. מוצר המתקלקל לעתיס קרובות יפסל מוקדס יותר מאשר אחד
אמין יותר; הוצאות התיקונים יהיו גסם הן גבוהות יותר והקנייה של מוצר מתחרה תראה
כרצויה יותר. כתוצאה מכך חברות משתדלות לזכות באימון לקוחותיהן על ידי הצעת
אחריות לכל החיים כלפי מוצריהן, כפי ש-1א3 עשתה עם מכשירי 68556666 סססוצ שלה.
שניית, גישה זו משמעותה שמספר שנות אורך חייס יש לפרש בזהירות.
הגדלת אורך התיים של מוצר עשויה לא להיות התוצאה של שיפור טכני או של שימוש
בחומריס בעלי אורך חייס גדול יותר, אלא, יתכן שהסביבה הכלכלית ברקע פשוט השתנתה.
לדוגמה, אורך החיים הצפוי של מכונית גדל בעשור האחרון - הממוצע היוס הוא 14 שנים -
בעיקר בגלל עליית מחיר הדלק וכלכלה חלשה שהקטינו את מספר הקילומטרים הממוצע
השנתי של הנסיעות. עס זאת, אורך חייס שונה במידה רבה בין הסוגים. ב-1981, אורך החיים
המוערך של מוצריס ביתייסם ברי-קיימא נמשך מ-9.9 שניס (6פטסת8תו1ז65/%) עד 13.2 שניס
=68.-
(זו18108ז) עבור מקרריס, 5.8 שניס (תספסו0) עד 18 שניסם (ַ9ץ13א) עבור מכונות כביסה,
מ-6.6 שנים (8:0/ ץזותספסזחס1א) עד 13.5 שניס (142ץ14/) עבור מייבשיס ו-6 שניס (59ז564)
עד 17 שניס (עפזוא) עבור שואבי אבק. פיזור זה מצביע על כך שאורך חייס הינו תחוס פורה
להבחנה נוספת של איכות.
6. רמת השירות
מימד שישי של איכות הינו רמת השירות או המהירות, האדיבות, המומחיות ומידת הקלות
לתקן. הצרכניס אינס מודאגיס רק מקלקול במוצר, אלא גס מהזמן הנדרש לפני שהמוצר
יישוקסיי, הדיוק שבו מקויימיסם הביקוריס, טיב הקשר עס אנשי השירות והתכיפות שבה
קריאות השרות או התיקוניס אינן מצליחות לתקן בעיות קיימות. במקריס שבהס הבעיות
אינן נפתרות מיד ומוגשות תלונות, נוהלי הטיפול בתלונות בחברה גס הס משפיעים על הערכה
הסופית על ידי הלקוח של המוצר ואיכות השרות.
חלק ממשתניס אלה משקפיס תקנים אישיים שונים של שירות המתקבל על הדעת. אחריס
ניתניס למדידה די אובייקטיבית. הענות בדרך כלל נמדדת על ידי זמן ממוצע לתיקון, בעוד
שמיומנות משתקפת בתכיפות של קריאות מרובות לתיקון בעיה מסוימת. מכיון שרוב
הצרכניס רואיס תיקון מהיר וזמן תגובה קצר כמדדיס לאיכות גבוהה, מרכיבים אלה של
רמת שירות נתוניס פתות להערכה אישית, מאלה שכרוכיס בהערכת אדיבות או תקניס של
התנהגות מקצועית.
אפילו תגובות להשבתה, עשויות להיות מורכבות. בסביבות מסוימות, הענות מהירה הופכת
להיות קריטית רק לאחר הגעה לסף מסוים. בזמן האסיף, האיכריס מקבליס השבתות של
שעה עד שש שעות של ציוד איסוף, כגון קומביינים, עס התנגדות קטנה. ככל שזמן ההשבתה
מתמשך, הס מתתילים לדאוג, מעבר לשמונה שעות השבתה הס מאבדים את העשתונות
ולעתיס קרובות הס עושיס מאמצים עילאיים כדי להמשיך באסיף, גסם אס הדבר כרוך בקנייה
או בחכירה של ציוד נוסף. בשווקיס כאלה, שירות מעולה עשוי להיות כלי מכירות בעל
עוצמה. זג!!!קז6316 מבטיחה מסירה של חלקי חילוף בכל מקוס בעולס תוך 48 שעות;
מתחרה מציע הלוואה חופשית עבור ציוד חקלאי בתקופות קריטיות במקרה של תקלה בציוד
הלקוח.
הלקוחות עשויים להיות בלתי מרוציס גס לאחר השלמת התיקון. הצורה בה מטופלות
תלונות כאלו חשובה למוניטין של החברה בתחוס האיכות והשירות. בסופו של תהליך
הרווחיות עשויה גס היא להיות מושפעת. סקר צרכניס ב-1976 מצא שבין משקי הבית שייזמו
תלונות לפתרון בעיות, מעל ל-40% לא היו מרוציס מהתוצאות. מובן מאליו, ששיעור שביעות
הרצון עס פתרון התלונה היה בעל קורלציה גבוהה עס נכונות הלקות לחזור ולקנות את סוגי
המוצריס שנגדס הוגשה תלונה.
קייס שוני רב בגישת החברות לטיפול בתלונות ולחשיבות שהס מייחסיס למרכיב רמת
השרות. חלק משקיע את מיטב מאמציו לפתרון התלונות; אחריס משתמשיס בתחבולות
משפטיות, יחס אילס וגישות דומות לדחית לקוחות בלתי מרוציס. בזמן האחרון, עזט11!55ם,
6 86 ז0010ז2 ,20141010 ,[סססזות/\ ,תספחסו][1 .8 הספתסת1 ,10ז21601 [8ז6ה26) וחברות
אחרות השתדלו להקדיס את אי שביעות הרצון של הלקוחות על ידי התקנת טלפוניסם ללא
תשלוס הקשורים ישירות למחלקות יחסי ציבור שלהס.
87 -
7 אסתטיקה
שני המימדיס האחרוניס של האיכות הס הסובייקטיביס ביותר - אסתטיקה - מראה,
תחושה, צליל, טעס או ריח של המוצר - הס ללא ספק נושא של טעס אישי ומשקפיס העדפות
אישיות. עס זאת, נראה כי קיימות צורות משותפות באופניס שבהס הצרכניס מדרגיס את
המוצר על בסיס טעס. סקר שנערך בזמן האחרון בנוגע לאיכות של 33 קטגוריות מזון, מצא
לדוגמה, שאיכות גבוהה היתה לעתיס קרובות קשורה יותר ל-ייטעס מלא ועשיר, טעס טבעי,
טעס טרי, ריח נעיס ומראה מושךדיי.
המימד האסתטי שונה מהקריטריוניס הסובייקטיבייס השייכיס לביצוע - למשל המכונית
השקטה - בעובדה שההעדפות האסתטיות אינן אוניברסליות. לא כל האנשיס אוהביס טעס
ייעשיר ומלאיי, ואפילו אין אחדות דעיס על משמעותו. על החברות לחפש גומחות בתחוס זה
של האיכות, בלתי אפשרי להשביע את רצון כולס.
8 איכות נתפסת
אין לצרכניס תמיד מידע מלא על תכונות של המוצר או השירות; מדידות בלתי ישירות
עשויות להיות הבסיס היחידי בהשוואת מוצרים מאותו סוג. רק לעתיס רחוקות ניתן לצפות
באורך החייס של מוצר באופן ישיר; בדרך כלל יש להעריכו מהיבטים מוחשיס ולא מוחשיס
של המוצר. בנסיבות כאלו, תדמית, פרסומת ושס מסחרי של המוצר - המסקנות באשר
לאיכות יכולות להיות קריטיות יותר מהמציאות עצמה. מסיבה זאת, הן 68ח110 - המייצרת
מכוניות ב-סום02), 8/5116 ו-ַח50 המייצרת טלויזיות צבעוניות ב-21680 ח58 - הסתייגו
מפרסוס העובדה שמוצריהס הס ייתוצרת ארהייביי.
מוניטין הינו חומר הגלס של איכות מוחשת. עוצמתו נובעת מדמיון לא מוצהר: שאיכות
המוצר היוס דומה לאיכות המוצריס של אתמול, או שאיכות המוצר בקו ייצור חדש דומה
לאיכות של המוצריס הידועיס של החברה. ב-1980 38ץ18/ הכניסה קו חדש של מדיחי כלים.
מותר לציין, אנשי המכירות מיד הדגישו את אמינות המוצר - שטרס הוכחה - הודות
למוניטין של מכונות הכביסה והמייבשים של 18185/.
תחרות על איכות
זה משליס את הרשימה של שמונה המימדיס של האיכות. המושגיס המסורתיים ביותר -
עמידה בדרישות ואמינות - נשארו חשובים, אבל הס נכללים במסגרת אסטרטגית רחבה
יותר. האתגר הראשון של חברה הוא להשתמש במסגרת זו כדי לבחון את ההזדמנויות שיש
לה כדי לבדל את מוצריה ממוצרי חברות אחרות.
איכות צמיג מכונית עשויה לשקף את שיעור ההשתחקות, הטיפול, הגרירה בתנאי נהיגה
מסוכניס, התנגדות לגלגול (למשל ההשפעה על צריכת הדלק), רמות הרעש, עמידה בתקרים
או המראה החיצוני שלו. ריהוט באיכות גבוהה עשוי להצטיין בגימור האחיד, העדר פגמיס על
פני השטח, מסגרת מחוזקות, נוחיות או עיצוב מעולה.
אפילו איכותו של מוצר פחות מוחשי כגון תוכנת מחשביס ניתן להערכה במימדיס רבים.
המימדים האלה כוללים אמינות, קלות תתזוקה, התאמה לצרכי המשתמש, שלמות וכושר
טלטול.
88 >
אין צורך שחברה תנסה להשיג את כל שמונה המימדיס בו-זמנית. למעשה, הדבר אפשרי
במקריס נדיריס, אלא אס הכוונה היא לדרוש מחיריס גבוהיס בלתי סבירים. הגבלות
טכנולוגיות עשויות להכתיב אילוצים נוספיס. במקריס מסוימים, מוצר או שירות ניתן
לשיפור במימד איכות אחד רק על ידי הרעה במימד אחר. ח70ז46569 ץ8ז0, יצרן מחשבי על,
עמד בפני ברירות קשות מסוג זה. לדעת יושב ראש החברה, אס מחשב-על אינו מתקלקל פעס
אחת בחודש או תקופה דומה, יתכן ולא נבנה למהירות מירבית. בשאיפתו להשיג מהירות
גבוהה יותר, 019 הקריב את האמינות בכוונה תחילה.
קיימות פשרות אחרות. למשל:
= בחדירתם לשוק האמריקאי, היצרנים היפניס שמיס לעתיס קרובות דגש על אמינות
ועמידה בדרישות של מוצריהס תוך העלמות מאופציות ומתוספות. ייההתאמה והגימוריי,
הפעולה ושיעור התיקוניס הנמוך של המכוניות היפניות ידועים היטב; פחות ידועיס הם
הבטיחות הנמוכה יותר שלהן ואי-עמידה בקורוזיה.
= >זסזטקות00 ח06תה18 ביססו את עסקיהם על אמינות גבוהה יותר. עבור משתמשי
מחשביס הרואים בהשבתות כבלתי נסבלות, כגון חברות טלפוניס, חשמל ומיס, פתחה
1ח18066 מערכת מבטיחה נגד תקלות: שני מעבדיס הפועליס במקביל ומתובריס על ידי
תוכנה שמעבירה את האחריות בין שניהס במקרה שמרכיב, או תת-מערכת חשוביס
מתקלקלים. התוצאה, בתעשיה הידועה היטב הודות לאיכות המוצרים, היה גידול
מרשיס. ב-1984, לאחר פחות מ-10 שניס של פעילות, הגיעו מכירות וח86ח18 ל-500
מיליון דולר.
= א%ה28 |0(6₪108 בניו יורק שיפרה את שירותיה בגביית תשלומיס עבור לקוחות.
המנהלים ביצעו תחילה סקר משתמשיס שהראה שמה שהלקוחות רוציס ביותר היא
הענות מהירה לשאלות על מצב חשבונות. לאחר שהכניסה מערכת ממוחשבת לענות
לפניות לקוחות, [06₪164, אשר לקוחות בנקיס דרגו אותה במקוס הרביעי באיכות
בתעשיה, קפצה למקוס ראשון.
= בעסקי הפסנתריס, 5חס5 6 עְגאחו6ו5 מוביליס זמן רב באיכות. הפסנתריס שלהם
נמכרים בגלל אחידות קולם (אתידות אופי והגוון של כל אחד מ-88 התוויסם במקלדת),
מתיקות צליליהם, משך הצליל, אורך החיים הרב שלהס ואפילו איכות עבודת הנגרות
שלהם. כל פסנתר נבנה :ידנית ומיוחד בצליל ובסגנון. למרות יתרונות אלה, הועמד
ץְאחו5%6 בזמן האתרון בפני האתגר של חברת הַהְגוח4ץ, יצרן יפני שבנה לעצמו מוניטין
רב של איכות תוך פרק זמן יחסית קצר. 4(38חזגצ הצליחה בכך על ידי שימת הדגש
באמינות ובעמידה בדרישות, שני מימדי איכות שנמצאיס במקוס נמוך ברשימת
ץג אוחו6ז5.
דוגמאות אלו מאשרות שחברות יכולות לחפש תא איכות סלקטיבי. למעשה, יתכן ואין להן
ברירה אחרת, במיוחד אס המתחרים הס בעלי מוניטין מוכר בתחוס הצטיינות מסויים.
מעטיס המוצריס המדורגיס גבוה בכל שמונה ממדי האיכות. אלה שכן - עטיס 6:055, שעוני
א0|!6ס, מכוניות ₪066 80115 - דורשיס מהצרכניס לשלס את מחיר העלות של טיב העבודה
המיומנת.
- 59 -
שגיאות אסטרטגיות
מילה אחרונה, לא על הזדמנויות אסטרטגיות, אלא על השגיאות האסטרטגיות הגרועות
ביותר. הראשונה היא עימות ישיר עס חברה המובילה בתעשייה. כמו במקרה של פע 8 8וחפצ
עותו6ז5, היה הרבה יותר רצוי לבטל את היתרון המוביל בתא מסויס תוך הימנעות מסכנת
פעולת תגובה. אבל, שגיאה נפוצה היא להכניס מימדי איכות שאינס חשוביס בעיני הצרכן.
כאשר החוק שחרר את השוק לטלפוניס לבתי מגורים, מספר יצרניס וביניהסם 47%1, הניחו
שהצרכניס רואיס איכות כשווה ערך למגוון רחב של אביזריסם יקרים. במהירות גילו את
טעותס. מכשירי טלפונים מפואריס לא נמכרו טוב, מכשיריס בעלי אורך תייס, אמינות וקלות
הפעלה זכו לנתת שוק גדול יותר.
סקרי שוק ירודים מביאיס לעתים קרובות להזנחת מימדי איכות שהס קריטייס לצרכניס.
תוך שימוש בסקרים מיושנים, חברות המכוניות לא הבחינו בחשיבות שזכו אמינות ועמידה
בדרישות, בשנות ה-70; באורח אירוני, חברות אלו נכשלו בסיפוק דרישות הצרכניס
במימדיס שהיו המטרה העיקרית בגישות המסורתיות לביקורת איכות.
לעתיס קרובות, זוהי שגיאה לשמור מדדי איכות ישניס כאשר הסביבה החיצונית השתנתה.
חברת תקשורת חשובה העריכה תמיד את איכותה על ידי עמידתה בזמניס - כמות הזמן
הדרושה למתן צליל חיוג, לחבר קריאה או להתחבר למפעיל. בממדיס אלה היא פעלה היטב.
סקרי שוק יותר מתותכמים שנערכו, מצאו שהצרכניס התענינו למעשה בזמן חיבור הקריאה;
הס הניחו שהזמן יהיה פחות או יותר מתקבל על הדעת. חשוב היה להס לדעת על בהירות
השידור ושיעור הרעשיס בקו. בממדיס אלה מצאה עצמה החברה מפגרת ביחס למתחריה.
בתעשיה לייצור של מוליכיס למחצה, לדוגמה, המכונות היפניות בדרך כלל דורשות פחות זמן
לכוונון, הן מתקלקלות לעתיס יותר רחוקות ונתקלות בבעיות מועטות בעמידה ברמות
הביצועיס של המפרטיס שלהן. אלו הן בדיוק התכונות הנדרשות על ידי רוב הקוניס. עס זאת,
הציוד האמריקאי מסוגל לבצע יותר. כפי שמציין מנהל מפעל אמריקאי אחד: ייהציוד שלנו
מתקדסם יותר, אבל הציוד היפני מפותח יותריי.
אמצעי האיכות עשוייס להיות בלתי מתאימיס בצורות פחות בולטות לעין.
אמצעים מסוימיס מוגבלים מדי, אינס מכסיס היבטי איכות החשובים להצלחת התחרות.
5 [0811008ז0)ח1 6זסק4פַחו5, חברת תעופה בעלת מוניטין בתחוס השרות המצטיין,
ראתה את חלקה בשוק יורד בתחילת 1980. החברה שללה בעיות איכות כסיבה לקושייה כי
הנתוניס על תלונות שירות הראו שיפור מתמיד במשך התקופה. רק מאוחר יותר, לאחר
שהחברה ביקשה תגובות לקוחות, הבחינו המנהליס בחולשת האמצעיס הקודמים. ירידה
יחסית בשירות היתה באמת הסיבה לאובדן חלקה בשוק. ספירת התלונות לא קלטה בעיות כי
שיעור הנוסעיס שכתב מכתבי תלונה היה קטן - היו אלה בעיקר אזרחים אירופים
ואמריקאיס ולא אסיאנים, המהוויס את האחוז הגבוה ביותר של נוסעי 514. 514 גס נכשלה
בקליטת נתונים על שיפור השירות של מתחרותיה, וכדי לשפר את השירות שלה ולהיות
תחרותית.
התפשטות שגיאות אלו קשה לקביעה. ההוכחות מתוך סיפורים מצביעות על כך שחברות
אמריקאיות רבות חסריסם נתוניס מבוססיס ולכן הן חשופות יותר מהדרוש. סקר אחד מצא
ש-65% מהמנהלים חשבו שהצרכנים יכולים בקלות לציין - ללא עזרה - שס מסחרי איכותי
ברשימה של קבוצה גדולה כגון מכשיריס ביתייס עיקרייסם. אבל כאשר השאלה נשאלה ממש
- 60 -
לצרכניס, רק 16% ידעו לציין שס מסחרי של מכשיריס ביתייס קטניס, ורק 23% ידעו לציין
שס של מכשיריס גדוליס. האס המנהלים בארהייב כל כך לא מודעיס לדבריס שמענייניסם את
הצרכניס! התשובה עשויה להיות בלתי מעודדת.
על המנהלים להפסיק לחשוב על איכות כמאמצ צר להשגת ביקורת על תהליך הייצור בלבד,
ולהתחיל לחשוב ביתר עומק על הצרכים והעדפות של הצרכנים. איכות אינה רק בעיה שיש
לפתור, היא מהווה הזדמנות לתחרות.
- 41 >
